Blog o skutecznym zarządzaniu firmą

Należność to pieniądze, które ktoś jest winien Tobie. Zobowiązanie to pieniądze, które Ty jesteś winien komuś. W środku: dlaczego faktura sprzed dwóch lat nadal siedzi w należnościach krótkoterminowych, jak liczyć rotację jednych i drugich, dlaczego porównywanie swojego wskaźnika z benchmarkiem branżowym nie ma sensu, pułapka VAT zawyżająca wynik o 13 dni oraz ile dni wolno wpisać w umowę, żeby zapis był skuteczny.

Jedno pytanie sprawdza firmę szybciej niż analiza: gdyby urosła 2 razy, wytrzyma czy pęknie? We wpisie 3 filary, na których stoi odpowiedź. Wiarygodne dane, czyli księgowość, której prawie nikt nie weryfikuje. Marża i koszty, gdzie 1 punkt procentowy wyniku przy skali 20 milionów to 200 tysięcy złotych. Płynność, która po podwojeniu skali przy 60 dniach płatności zamraża w należnościach dodatkowe 3,3 miliona. Do tego test AI na 10 zestawach danych finansowych i mapa kosztów, od której zaczyna się optymalizacja.

Trzy pułapki, w które techniczna głowa wpada w finansach, policzone na liczbach: rabat 3%, który zabiera połowę zysku z kontraktu, wzrost o 30% zamrażający milion złotych w należnościach oraz arkusz, który nigdy nie będzie skończony. W środku także specyfikacja minimalna, czyli 3 parametry do kontrolowania osobiście i jeden zakład z dwoma pytaniami na start.

Kapitał własny to nie worek z gotówką, tylko wynik odejmowania. W środku: dlaczego ustawa o rachunkowości nie definiuje go wprost, z jakich siedmiu pozycji się składa, czym różni się obowiązek tworzenia kapitału zapasowego w spółce akcyjnej i w spółce z o.o., ile realnie wolno wypłacić wspólnikom według art. 192 KSH policzone na przykładzie oraz dlaczego ujemny kapitał własny nie jest tym samym co niewypłacalność.

Aktywa mówią, co firma ma. Pasywa mówią, skąd to ma i czyje to właściwie jest. W środku: co dokładnie siedzi w każdej pozycji obu stron bilansu, dlaczego zawsze się równają i z czego to naprawdę wynika, trzy rzeczy do sprawdzenia w strukturze bilansu policzone na firmie o skali 24 milionów oraz co się gubi w uproszczonym bilansie jednostki małej.

Sześć pytań z pierwszego odcinka serii eksperckiej dla Przygód Przedsiębiorców: o wiarygodność danych, rentowność per klient, gotówkę za 13 tygodni, wynik za kwartał, procesy po wejściu KSeF i duże decyzje inwestycyjne. Do tego test za sto tysięcy złotych i progi przychodowe, od których te pytania przestają być teorią.

Co ustawić przed sprzedażą, żeby w ogóle nie dojść do trudnej rozmowy: weryfikacja kontrahenta, limit kupiecki i warunki, które da się później wyegzekwować. Do tego proces po terminie krok po kroku, od maila trzy dni przed płatnością po blokadę dostaw, odpowiedź na pytanie, kto w firmie powinien wykonywać te telefony (podpowiedź: nie właściciel), oraz prosty rachunek pokazujący, ile gotówki uwalnia trzynaście dni krótszego spływu należności.

EBITDA nie jest zdefiniowana w żadnym przepisie, a i tak od niej zależy Twoja zdolność kredytowa i cena, jaką ktoś zapłaci za Twoją firmę. W środku: jak policzyć ją w obu wariantach polskiego rachunku wyników, gdzie szukać amortyzacji, kiedy nie widać jej wprost, dlaczego zysk operacyjny to nie EBIT, ile z Twojej EBITDA zjada leasing i czego ta liczba nie pokazuje, choć i tak za to zapłacisz.

Trzeci rok z rzędu obiecujesz sobie, że po sezonie weźmiesz się za finanse. Tylko że po sezonie przychodzi rozliczenie sezonu, potem urlopy, potem nowy kontrakt i nowy pożar. Cztery powody, dla których finanse zawsze przegrywają z bieżączką, trzy koszty tej zwłoki policzone na konkretnych liczbach i jeden sposób na przerwanie pętli, który mieści się w godzinie tygodniowo.

Cash flow to przepływy pieniężne, czyli realny ruch gotówki w firmie. Wyjaśniamy, czym różni się od zysku ze sprawozdania, jak czytać jego trzy części, którą metodę liczenia stosować w firmie 10-50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży i gdzie gotówka najczęściej się zatrzymuje. Na przykładach z naszych projektów.

Zewnętrzny Dyrektor Finansowy wchodzi do firmy i co dalej? Największa obawa brzmi zwykle tak: zapłacę, a do końca nie wiem, co dostanę i kiedy zobaczę z tego efekt. Klasyczny kot w worku. Dlatego rozkładamy pierwsze 90 dni współpracy na miesiące i mówimy wprost, co dostajesz w pierwszym, co w drugim i trzecim, a kiedy realnie przychodzą twarde efekty biznesowe.

Masz firmę, która urosła do dwóch, trzech, może czterech spółek? Każda ma osobną księgowość, osobne konto i osobny rachunek wyników, a Ty jako właściciel patrzysz na puzzle osobno, bo nikt nie złożył ich w jeden obraz. Grupę liczysz w głowie i to zwykle działa do czasu. Pokazujemy, co realnie tracisz bez konsolidacji zarządczej i jak w końcu zobaczyć swoją grupę jako całość.