Jak podnieść ceny stałym klientom?

Podwyżka cen to rozmowa, którą właściciel firmy odkłada najdłużej. Cennik stoi od 2-3 lat, w tym czasie poszły w górę płace i materiały, a każda próba powrotu do tematu kończy się tą samą myślą: „podniosę i klienci uciekną”. Tymczasem w wielu firmach odejście części klientów po podwyżce wcale nie oznacza niższego zysku. Bywa odwrotnie, a cała różnica siedzi w marży, którą mało kto rozpisuje sobie przed decyzją.

Cena działa mocniej niż wolumen i cięcie kosztów

Konsultanci McKinsey & Company sprawdzili kiedyś na danych 2463 firm, co dzieje się z zyskiem operacyjnym, kiedy firma poprawia jeden parametr o 1%. Wyniki opisali w artykule „Managing Price, Gaining Profit” w Harvard Business Review. Podwyżka ceny o 1%, bez utraty wolumenu i bez zmiany kosztów, zwiększała zysk operacyjny średnio o 11,1%. Sprzedanie o 1% większej liczby produktów po tej samej cenie dawało 3,3%, a obniżenie kosztów stałych o 1% dawało 2,3%.

To nie jest przelicznik dla każdej firmy, bo wynik zależy od struktury kosztów i od tego, ile firma dziś zarabia. W tym porównaniu cena działała jednak ponad 3 razy mocniej niż wzrost wolumenu i prawie 5 razy mocniej niż cięcie kosztów stałych. A na co w większości firm idzie najwięcej energii? Na szukanie nowych klientów i przegląd kosztów. Do cennika zagląda się raz na kilka lat, zwykle wtedy, kiedy właściciel zostanie przyciśnięty do muru.

Podwyżka cen policzona: ile sprzedaży możesz stracić

Każdy właściciel ma w głowie ten sam obraz: „podniosę cenę i klienci uciekną”. Policzmy więc, ile zamówień firma może stracić, zanim zacznie zarabiać mniej. Weźmy firmę o skali 27 milionów złotych przychodu ze sprzedaży, w której z każdych 100 zł sprzedaży 78 zł pochłaniają koszty zmienne. Zostaje 22 zł na koszty stałe i zysk, czyli marża pokrycia na poziomie 22%. To marża liczona od ceny, a nie narzut na koszt, a różnica między marżą a narzutem ma tu znaczenie, bo od niej zależy cały rachunek.

Po podwyżce o 8% firma sprzedaje za 108 zł, a koszt zmienny nadal wynosi 78 zł. Zostaje 30 zł zamiast 22. Przy takim układzie firma może stracić ponad 26% wolumenu i zachować dotychczasowy zysk operacyjny. To ponad jedna czwarta sprzedaży, przy założeniu, że koszt na sztukę i koszty stałe się nie zmieniają, a tracone zamówienia mają taką samą marżę jak reszta. Ten sam mechanizm stoi za progiem rentowności: im wyższa marża pokrycia, tym mniejszy wolumen wystarcza, żeby pokryć koszty stałe.

Teraz przykład bliższy życiu. Firma podnosi ceny o 8%, odchodzi 2 klientów, którzy przed podwyżką odpowiadali za 7,5% przychodu i mieli taką samą marżę jak reszta. Pozostali kupują tyle samo co wcześniej. Liczymy pełny rok na nowych cenach. Przychód zostaje praktycznie ten sam, około 27 milionów, ale po kosztach zmiennych zostaje około 1,5 miliona złotych więcej. Koszty stałe się nie zmieniły, więc dokładnie o tyle rośnie zysk operacyjny.

Mniej klientów i więcej zysku. Firma nie potrzebuje większego obrotu, więcej zostaje z tego, który już ma. Żeby zarobić te same 1,5 miliona bez podwyżki, przy tej samej marży i bez zwiększania kosztów stałych, musiałaby sprzedać o ponad 7 milionów więcej, czyli urosnąć o ponad jedną czwartą.

Dwa powody, dla których cennik stoi od lat

Jeśli u Ciebie ceny stoją od lat, nie jesteś wyjątkiem. Nikt nie uczy przedsiębiorców rozmawiać o pieniądzach z klientem, z którym pije się kawę od dekady, więc to normalne, że ta rozmowa uwiera. Właściciele, z którymi rozmawiamy, mają zwykle dwa powody, żeby jej nie zaczynać.

Pierwszy brzmi: klienci odejdą do konkurencji. Tyle że w B2B klient, który zmienia dostawcę, też ponosi duży koszt. Musi znaleźć nowego, sprawdzić go i zaryzykować wpadkę u siebie. Im głębiej firma jest wpięta w procesy klienta, tym mniej opłaca mu się odchodzić z powodu kilku procent wyższej ceny. Dobrze to widać na historii, którą Tomasz Karwatka opisuje w książce „The 5”. Pierwsza rada, jaką dał właścicielom software house’u, w którym był wspólnikiem, brzmiała: podnieście ceny o 20% i podnoście je tak długo, aż zaczniecie wyraźnie przegrywać nowe projekty przez cenę. Stawka w krótkim czasie wzrosła o blisko 40%, biznes nic na tym nie stracił, a marża poszła mocno w górę. Karwatka zadaje przy tym jedno pytanie: „Czy wyobrażasz sobie Porsche sprzedawane w cenie Škody?”. Cena mówi klientowi, kim jesteś, a sygnały, że stawki są zbyt niskie zwykle widać na długo przed tym, zanim ktoś odważy się je podnieść.

Drugi powód jest bardziej osobisty: „są z nami od początku, głupio im podnosić”. Tylko że produkt i obsługa, które ci klienci dostają dziś, wyglądają inaczej niż 10 lat temu, a koszty firmy przez te 10 lat też nie stały w miejscu. Lojalność działa w obie strony i nie powinna oznaczać, że najstarszy klient płaci najmniej, a dopłacają do niego wszyscy pozostali. Ten mechanizm opisujemy szerzej przy okazji tego, czym jest Syndrom Klienta Prezesa, bo specjalne warunki dla „swoich” klientów to jeden z najczęstszych wycieków marży w firmach rodzinnych.

Podwyżka cen dla wszystkich po równo to pułapka

Najczęstszy scenariusz wygląda tak: właściciel ustala procent podwyżki, zanim sprawdzi rentowność klientów. Zapada decyzja „od stycznia wszystkim plus 5%”. Tylko że jedna stawka podwyżki dla wszystkich nie rozwiązuje różnych problemów z ceną. Po równo znaczy, że te same 5% dostaje klient, który i tak by został. Dostaje je też klient, na którym firma od dawna nie zarabia. U pierwszego prawdopodobnie dało się podnieść więcej, a u drugiego 5% może nie wystarczyć, żeby w ogóle przestać dokładać. Bez policzenia rentowności nie wiadomo, czy podwyżka faktycznie rozwiązuje problem.

Dlatego przed podwyżką warto podzielić klientów na grupy. W dużym uproszczeniu wychodzą trzy. Pierwsza to klienci, dla których firma jest trudna do zastąpienia. Tu jest miejsce na wyższą podwyżkę. Druga to klienci duzi i strategiczni, z którymi siada się do osobnej rozmowy, zwłaszcza gdy jeden odbiorca ma zbyt duży udział w sprzedaży. Trzecia to klienci, na których firma dziś nie zarabia albo zarabia za mało. U nich trzeba ustalić cenę, przy której współpraca zacznie się opłacać. Żeby wiedzieć, kto trafia do której grupy, trzeba umieć rozpoznać, który klient jest nierentowny, a do tego potrzebne są dobrze ustawione klucze podziałowe kosztów, bez których koszty obsługi rozkładają się na wszystkich po równo i zacierają obraz.

Uwaga na jedną rzecz. Odejście klienta nie zawsze poprawia wynik. Jeżeli klient dokłada się do pokrycia kosztów stałych, a po jego odejściu te koszty zostają, firma może zarabiać mniej. Zanim więc ktoś uzna, że nierentownego klienta lepiej stracić, warto policzyć, jaki przychód odejdzie razem z nim i których kosztów firma naprawdę uniknie.

Jak duże pieniądze leżą w zróżnicowaniu cen, dobrze pokazuje historia, którą opisuje Hermann Simon, jeden z najbardziej znanych ekspertów od cen. Fundusz szykował do sprzedaży operatora parkingów. Koszty były już przycięte, wzrost wyciśnięty, zostały tylko ceny. Podniesiono je w każdej lokalizacji inaczej, zależnie od tego, jak oblegany był parking i jaką miał konkurencję. Efekt to 10 milionów dolarów więcej zysku i ponad 100 milionów dolarów wyższa cena przy sprzedaży firmy.

Kiedy klient powinien usłyszeć o nowej cenie

Najgorzej, gdy klient dowiaduje się o nowej cenie z faktury. Najlepiej, gdy jeszcze może ją wpisać do swojego budżetu, a budżety na 2027 rok klienci układają właśnie w październiku i listopadzie. W firmach, które robią to dobrze, podwyżka ma stałe miejsce w kalendarzu: raz w roku, tak jak zamknięcie roku. Wtedy przestaje być wydarzeniem i klient przestaje się dziwić. Pomaga też zapis w umowie, że cena co roku rośnie przynajmniej o inflację, bo z takim zapisem trudno dyskutować.

Sama informacja ma być krótka i bez przepraszania: co się zmienia, od kiedy i z czego to wynika. Najwięksi klienci dostają ją osobiście od właściciela albo od osoby, z którą rozmawiają na co dzień, a nie mailem z działu sprzedaży.

Na przestrogę zostaje przykład Netflixa. W 2011 roku cena pakietu łączącego filmy online z wypożyczaniem płyt DVD wzrosła o około 60%, a potem doszedł ogłoszony i szybko odwołany plan rozdzielenia obu usług. Kurs akcji spadł o ponad trzy czwarte, choć całego spadku nie da się przypisać samej podwyżce. To nie jest dowód, żeby nie podnosić cen. To ostrzeżenie, żeby nie lekceważyć reakcji klientów i sposobu, w jaki zmiana do nich trafia.

„Stara cena albo odchodzę”: co wtedy

Tu warto trzymać się jednej zasady: rabat nigdy za darmo. Jeśli firma schodzi z ceny, to za coś. Za krótszy termin płatności, za większe zamówienie albo za węższy zakres. Przy dużych odbiorcach dobrze sprawdza się wymiana ceny na warunki, o czym więcej przy okazji tego, jak negocjować termin płatności z dużym odbiorcą. Inaczej klient uczy się, że pierwsza cena była na wyrost i wystarczy pogrozić, a rabaty kosztują więcej, niż się wydaje, bo w całości schodzą z marży.

Zanim padnie odpowiedź „w takim razie kończymy współpracę”, warto policzyć wynik bez tego klienta. Nie tylko bez jego przychodu, ale też bez kosztów, których firma rzeczywiście uniknie. Dopiero wtedy wiadomo, czy obroni się zysk, czy realnie się go oddaje.

Podwyżka cen na liczbach, a nie na intuicji

Do tej pory Twoje ceny ustalały rynek i intuicja, a firma na tym urosła. Teraz podwyżka cen może opierać się na liczbach: wiesz, ile marży stracisz razem z odchodzącymi klientami i ile zyskasz na nowych cenach. Mniej klientów nie musi oznaczać mniej pieniędzy, jeśli wiadomo, na kim firma zarabia.

Dobry punkt startu jest prosty. Weź listę 20 największych klientów i przy każdym dopisz jedną datę: kiedy ostatnio podniosłeś mu cenę za ten sam produkt albo ten sam zakres usługi. Najstarsza data na tej liście powie więcej o Twojej marży niż niejeden raport.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• Niższy zysk przy wyższych przychodach: z czego może to wynikać?
• Jak wyceniać projekty, aby na nich zarabiać?
• Dlaczego znajomość marży Twojej firmy jest kluczowa? Poznaj 6 powodów
• Jak zwiększyć rentowność firmy usługowej?
• Optymalizacja kosztów w firmie: jak mądrze optymalizować koszty?