Wynagrodzenie właściciela firmy. Ile wypłacać sobie z firmy bez zgadywania

Właściciel firmy, która robi kilkanaście milionów rocznie. Jest na liście płac, ale tak naprawdę na samym końcu. Jak odwrócona piramida: pracownicy, kierownicy, kontrahenci, dostawcy, wszyscy mają swoje ustalone kwoty. A właściciel? Dostaje to, co zostanie. Albo nie dostaje nic, bo „firma potrzebuje gotówki na rozwój”. Brzmi znajomo?

Pytanie o wynagrodzenie właściciela firmy jest jednym z trudniejszych z jakimi mierzą się przedsiębiorcy prowadzący firmy z przychodami od 10 do 50 milionów złotych. I jednocześnie jednym z tych, które najrzadziej zadaje się na głos. Brak odpowiedzi kosztuje. Albo właściciela, albo firmę. W tym artykule: trzy najczęstsze błędy w ustalaniu wynagrodzenia właściciela oraz prosta metoda oparta na twardych danych, a nie na przeczuciu.

Dlaczego ustalenie wynagrodzenia właściciela jest trudniejsze, niż się wydaje

Zacznijmy od fundamentu. Nie ma jednego książkowego wzoru na wynagrodzenie właściciela firmy. Kiedy firma zatrudnia dyrektora operacyjnego albo handlowca, można policzyć wartość stanowiska i porównać z widełkami rynkowymi. A przy wynagrodzeniu właściciela? Cisza.

Powód jest prosty: właściciel firmy to nie jedno stanowisko. Pełni w firmie kilka ról jednocześnie. Jest pracownikiem operacyjnym, bo gasi pożary. Jest kierownikiem, bo zarządza zespołem. Jest prezesem, bo podpisuje umowy i podejmuje strategiczne decyzje. I jest właścicielem, bo to jego kapitał tam pracuje. Cztery role w jednej osobie.

Powstaje więc pytanie. Ile właściciel powinien wypłacać sobie jako pracownik? Ile jako kierownik? Ile jako prezes? A ile jako właściciel? Większość przedsiębiorców tych ról w ogóle nie rozdziela. Bierze jedną kwotę (albo nie bierze nic) i nie wie, za którą część swojej pracy tak naprawdę dostaje pieniądze.

Do tego dochodzi skala. Przy przychodach powyżej 10 milionów złotych gotówka wpada na konto i wypada z niego w takim tempie, że powiązanie każdego przychodu z odpowiadającym kosztem dostawcy jest praktycznie niemożliwe bez systemu. Trudno powiedzieć, czy to, co zostało na koncie, to zarobione pieniądze, czy te, które trzeba przelać dalej kontrahentom, do ZUS-u, na podatki. A jednak większość właścicieli próbuje to robić właśnie tak: w głowie. To trochę tak, jak gdyby pilot lecący z Warszawy do Nowego Jorku próbował korygować kurs bez nawigacji. Można, ale szansa, że wyląduje się w Rio, jest większa niż się wydaje.

Dlatego ustalenie wynagrodzenia właściciela to nie jest kwestia „ile chce się brać”. To kwestia „ile można brać, żeby wiedzieć, ile firma naprawdę zarabia”. Dwa różne pytania, prowadzące do dwóch zupełnie różnych odpowiedzi.

Błąd nr 1: Branie tyle, ile zostaje

Koniec miesiąca. Na koncie firmowym zostało to, co po opłaceniu wszystkich kosztów. Właściciel bierze tę kwotę dla siebie. Albo nie bierze, bo nie zostało.

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Firma zatrudnia dyrektora operacyjnego i na rozmowie pada zdanie: „Słuchaj, wynagrodzenie? No, zobaczysz na koniec miesiąca, ile zostanie, to tyle dostaniesz”. Absurd? Oczywiście. A dokładnie tak właśnie traktuje samego siebie większość właścicieli firm.

Problem zaczyna się tam, gdzie wynagrodzenie właściciela staje się zmienną losową. W jednym miesiącu zostaje nadwyżka. W innym brakuje. W trzecim pojawia się chęć odłożenia czegoś na inwestycję albo zaplanowania wydatku dla rodziny, ale nikt nie wie, ile zostanie za dwa miesiące. Budżet zaczyna przypominać prognozę pogody w marcu.

Ale jest coś gorszego od chaosu w budżecie. Jeśli w jednym miesiącu wypłata wynosi 8 tysięcy, a w drugim 30 tysięcy, to wynik finansowy firmy wygląda zupełnie inaczej, mimo że operacyjnie nic się nie zmieniło. Z takich raportów trudno wyciągnąć wniosek, czy firma zarabia, czy nie. Wypłaty zaburzają cały obraz.

Wynagrodzenie właściciela jako zmienna losowa w rachunku zysków i strat to jak piasek w zębach mechanizmu. Niby mały, ale blokuje cały tryb. Kiedy wypłaty skaczą z miesiąca na miesiąc o kilkanaście czy kilkadziesiąt tysięcy, żaden raport finansowy nie pokaże prawdy o firmie.

Błąd nr 2: Niewypłacanie sobie wcale

Druga skrajność. Widać ją szczególnie u właścicieli firm, które intensywnie rosną. Firma potrzebuje gotówki na rozwój, więc właściciel wypłaca sobie mniej niż mógłby albo nie wypłaca nic. Inwestuje nadwyżki, które normalnie trafiłyby na jego konto z powrotem w firmę. Ta strategia ma swoją logikę, zwłaszcza w fazie szybkiego wzrostu. Ale niesie ze sobą kilka pułapek.

Najważniejsza: jeśli właściciel nie płaci sobie wynagrodzenia albo płaci znacząco poniżej rynku, to nie zna prawdziwego kosztu funkcjonowania firmy. Bo gdyby odszedł i ktoś musiałby go zastąpić, ile zarabiałaby ta osoba? To realna wartość pracy właściciela. Jeśli nie jest ujęta w kosztach, firma wygląda na bardziej rentowną, niż jest w rzeczywistości.

Decyzje o inwestycjach, zatrudnieniu nowych ludzi albo cenach podejmowane na podstawie zawyżonego zysku mogą prowadzić w kierunku, na który firma realnie nie ma pokrycia. To dokładnie ten moment, w którym przedsiębiorca mówi: „przecież zarabiamy 5%, możemy zatrudnić”. A potem patrzy w cashflow i zastanawia się, gdzie te pieniądze są.

Błąd nr 3: Wynagrodzenie bez związku z wynikami firmy

Trzeci błąd to stałe wynagrodzenie właściciela ustalone raz i nigdy nie zmieniane. Decyzja sprzed trzech lat: 15 tysięcy. I właściciel bierze te 15 tysięcy, niezależnie od tego, czy firma robi 10 milionów złotych przychodu, czy 25.

Firma rośnie, rośnie zakres odpowiedzialności, rośnie skala decyzji, a wynagrodzenie stoi w miejscu. Pierwszy scenariusz: rośnie frustracja, bo coraz więcej pracy idzie za te same pieniądze, podczas gdy firma wokół kwitnie. Drugi scenariusz, odwrotny: firma hamuje, przychody spadają, a właściciel nadal bierze tę samą kwotę, wysysając gotówkę, której firma akurat potrzebuje na przetrwanie.

Wynagrodzenie właściciela firmy powinno być powiązane z jej kondycją. Nie zmienne jak wiatr (bo to powrót do błędu nr 1), ale aktualizowane w sposób przemyślany, w oparciu o twarde dane. Ale o tym za chwilę.

Prosta metoda na ustalenie wynagrodzenia właściciela firmy. 3 kroki

Dobrze, a jak to zrobić dobrze? Metoda jest prosta i opiera się na trzech krokach.

Krok 1. Wynagrodzenie bazowe

To kwota, którą właściciel dostawałby, gdyby tę samą pracę wykonywał u kogoś innego. Dla CEO firmy z 20–50 pracownikami i przychodami rzędu 15–30 milionów punktem odniesienia jest wynagrodzenie dyrektora zarządzającego w podobnej firmie w tej samej branży. Pomocne będą raporty wynagrodzeń, ogłoszenia rekrutacyjne na podobne stanowiska, rozmowy z headhunterami. Precyzja co do złotówki nie jest tu potrzebna, wystarczy rząd wielkości.

To wynagrodzenie za pracę operacyjną w firmie, za wszystkie role pełnione na co dzień: pracownika, kierownika i prezesa. Część „właścicielska”, czyli wynagrodzenie kapitału, idzie osobno (krok 3).

Krok 2. Weryfikacja z wynikami firmy

Wynagrodzenie bazowe trzeba porównać z zyskiem operacyjnym firmy. Jeśli zysk pokrywa wynagrodzenie bazowe właściciela i zostaje jeszcze bufor na inwestycje i dywidendę: świetnie. Jeśli nie pokrywa nawet rynkowego wynagrodzenia: trzeba zejść niżej.

I tu jest sedno, którego większość przedsiębiorców nie chce dotykać. Różnica między „powinno być” a „faktycznie jest” to informacja, a nie porażka. To sygnał, że firma jeszcze nie doszła do poziomu, na którym może zapłacić właścicielowi tyle, ile jest wart na rynku. I że nad tym trzeba pracować: zwiększyć marżę, podnieść ceny, urosnąć w skali. Ale przynajmniej wiadomo, gdzie się jest.

Krok 3. Premia właścicielska

Oprócz stałego wynagrodzenia bazowego, raz na kwartał, po zamknięciu okresu i przejrzeniu wyników, podejmowana jest decyzja o dodatkowej wypłacie. Może to być dywidenda, może być premia. Zależy od formy prawnej firmy i ustaleń z doradcą podatkowym. Zasada jest prosta: jeśli firma miała dobry kwartał i gotówka na to pozwala, premia wchodzi. Jeśli nie, nie wchodzi.

Dzięki temu właściciel zyskuje przewidywalność stałego wynagrodzenia (i czyta prawdę z rachunku wyników, bo wypłata jest stałym kosztem), a jednocześnie uczestniczy w sukcesie firmy. Wynagrodzenie bazowe przestaje zaburzać obraz finansowy, bo jest stałym, przewidywalnym kosztem operacyjnym. Wszystko ponad to wychodzi z zysku. Tam, gdzie powinno.

Jak często weryfikować wynagrodzenie właściciela

Ustalenie wynagrodzenia to nie jednorazowa decyzja. Warto do tego wracać. Ale nie co miesiąc, bo prowadzi to z powrotem do modelu „biorę tyle, ile zostaje”.

Rekomendowana częstotliwość: weryfikacja wynagrodzenia bazowego raz na pół roku. Przy każdej weryfikacji warto zadać sobie trzy pytania.

Pierwsze: czy rola właściciela w firmie się zmieniła? Pół roku temu mógł być bardziej operacyjny, a teraz, po zatrudnieniu dyrektora operacyjnego, skupia się na strategii i rozwoju. Jego wartość rynkowa mogła się przesunąć. Zdarza się, że właściciel uwalnia dziesiątki godzin operacyjnych, ale nie odzwierciedla tego w swoim wynagrodzeniu. A powinien, bo realnie zaczął robić inną pracę.

Drugie: czy firmę na to stać? Cashflow, zysk operacyjny, kwota zostająca po aktualnym wynagrodzeniu. To są liczby do sprawdzenia. Jeśli firma rośnie, a wynagrodzenie stoi w miejscu: pora podnieść. Jeśli firma chwilowo hamuje: warto przygasić i uzupełnić premią właścicielską, kiedy wyniki wrócą.

Trzecie: czy sytuacja prywatna właściciela się zmieniła? Nowa inwestycja, zmiana planów rodzinnych, dziecko na studiach za granicą. To wpływa na to, ile potrzeba. Nie ma nic złego w uwzględnieniu tych zmian. Pod warunkiem, że firma na to pozwala i widać to w danych.

Trzy konkretne ruchy do wdrożenia w najbliższe 24 godziny

Po pierwsze: warto policzyć, ile w ostatnich dwunastu miesiącach poszło z firmy do prywatnej kieszeni właściciela. Wszystko: pensja, dywidenda, zaliczki, refundacje. Podzielone przez 12 daje średnie miesięczne wynagrodzenie. Pytanie kontrolne: czy ta kwota ma sens wobec zakresu pracy w firmie?

Po drugie: sprawdzenie rynkowego wynagrodzenia dyrektora zarządzającego albo CEO w firmie o podobnej skali i w tej samej branży. Ogłoszenia, raporty wynagrodzeń, rozmowa z zaufanym headhunterem. To benchmark i kotwica, do której wraca się przy każdej weryfikacji.

Po trzecie: kwota stałego wynagrodzenia na najbliższe 6 miesięcy wpisana jako przelew cykliczny. To koszt firmy jak każdy inny, bo nim jest. Reszta zostaje w firmie i czeka na premię kwartalną.

I jeszcze jedno na koniec. To, czy właściciel bierze dziś za dużo, czy za mało, jest drugorzędne. Pierwszorzędne jest pytanie: czy wie, ile bierze, dlaczego tyle i co to mówi o firmie. Spokojna, konkretna odpowiedź na te trzy pytania stawia właściciela dalej niż 9 na 10 firm na podobnym etapie.