Koszty stałe. Dlaczego przy spadku sprzedaży jedna firma traci część zysku, a druga wpada w stratę

Koszty stałe najlepiej widać w roku, w którym sprzedaż spada. Dwie firmy o skali 30 milionów złotych przychodu ze sprzedaży zarabiają po 2,4 miliona, czyli po 8%. Przychody obu spadają o 20%. Pierwsza kończy rok z zyskiem 600 tysięcy, druga ze stratą 1,2 miliona. Ceny, klienci i jakość pracy nie mają tu nic do rzeczy, bo różnica bierze się z tego, jak duża część kosztów każdej z nich nie spada razem ze sprzedażą.

Czym są koszty stałe w rozumieniu finansisty

Potocznie koszt stały to taki, który co miesiąc wynosi tyle samo, a zmienny to taki, który skacze. Finansista dzieli koszty według innego kryterium: liczy się wolumen sprzedaży albo produkcji, a nie kalendarz. Koszt zmienny rośnie i spada razem z tym, ile firma sprzedaje, czyli materiał, towar, podwykonawca rozliczany od zlecenia, prowizja handlowca czy transport do klienta. Koszt stały zostaje na swoim poziomie bez względu na to, czy miesiąc był dobry, czy słaby: pensje etatowe, czynsz, leasingi, księgowość, systemy. Rachunek za ogrzewanie biura może się zmieniać co miesiąc i nadal jest kosztem stałym, bo nie zależy od liczby zleceń. Ten błąd w rozumieniu pojęć opisujemy też wśród błędów przy rocznym planowaniu.

Do definicji trzeba dopisać dwa zastrzeżenia. Koszty stałe są stałe tylko w pewnym przedziale działalności, a po jego przekroczeniu rosną skokowo, bo dochodzi druga hala, kolejna zmiana albo kolejny magazynier. Jeśli taką halę firma kupuje, a nie wynajmuje, wydatek trafia do kosztów stopniowo, przez amortyzację, co rozpisujemy przy capeksie. Co te skoki robią z wynikiem rosnącej firmy, pokazujemy przy wskaźniku rentowności sprzedaży. Drugie zastrzeżenie dotyczy czasu: w długim okresie niemal każdy koszt da się dostosować, tylko wymaga to decyzji, wypowiedzenia umowy najmu albo redukcji etatów, a na to potrzeba miesięcy.

W firmach usługowych z tego podziału wynika rzecz mniej oczywista. Pensje zespołu, który wykonuje usługę, wyglądają na koszt zmienny, bo bez ludzi nie ma usługi. W krótkim okresie zachowują się jednak jak koszt stały: kiedy klientów ubywa, etaty zostają. Ta sama praca zlecona podwykonawcy rozliczanemu od godzin przepracowanych dla konkretnego klienta jest już kosztem zmiennym. Od tego, jak potraktujesz te godziny, zależy też, czy dobrze wyznaczysz stawki zespołu.

Dźwignia operacyjna, czyli dlaczego koszty stałe mnożą każdą zmianę sprzedaży

Wróćmy do dwóch firm z początku. Firma A handluje i produkuje z udziałem podwykonawców, więc koszty zmienne to u niej 70% przychodów, czyli 21 milionów, a koszty stałe 6,6 miliona. Firma B świadczy usługi własnym zespołem: koszty zmienne to 40% przychodów, czyli 12 milionów, a koszty stałe 15,6 miliona. Zysk jest ten sam, różni się marża pokrycia, czyli to, co zostaje z przychodów po kosztach zmiennych. W firmie A to 9 milionów, w firmie B 18 milionów.

Stopień dźwigni operacyjnej to marża pokrycia podzielona przez zysk operacyjny. W firmie A wynosi 3,75, w firmie B 7,5. Mówiąc w dużym skrócie: każdy 1% zmiany sprzedaży zmienia zysk A o 3,75%, a zysk B o 7,5%. Przy spadku sprzedaży o 20% zysk A spada o 75%, do 600 tysięcy, a zysk B o 150%, czyli do straty 1,2 miliona. Mechanizm razem z podręcznikową bibliografią dobrze opisuje hasło o dźwigni operacyjnej w Encyklopedii Zarządzania.

Dźwignia działa w obie strony. Przy wzroście sprzedaży o 20% firma A zarabia 4,2 miliona, a firma B 6 milionów. Wysoki udział kosztów stałych nie jest więc ani dobry, ani zły sam w sobie. Zwiększa wrażliwość zysku na każdą zmianę sprzedaży, a to, czy jest to szansa, czy zagrożenie, zależy od tego, jak przewidywalne są przychody.

Ile sprzedaży może stracić firma, zanim koszty stałe zjedzą zysk

Tę samą różnicę widać w progu rentowności, czyli kosztach stałych podzielonych przez udział marży pokrycia w przychodach. Firma A wychodzi na zero przy 22 milionach sprzedaży, firma B dopiero przy 26 milionach. Przychody A mogą więc spaść o 26,7%, zanim firma zacznie tracić, a przychody B tylko o 13,3%. Jak liczyć ten próg dla produktów, godzin albo zleceń i jak go używać w decyzjach, rozpisaliśmy we wpisie o progu rentowności.

Dla firmy takiej jak B ta liczba ma bardzo praktyczne znaczenie. Jeśli sprzedaż rozkłada się nierówno w ciągu roku, koszty stałe płaci się także w słabych miesiącach, co dobrze znają firmy działające w sezonowym biznesie. Im węższy margines bezpieczeństwa, tym więcej powodów, żeby trzymać poduszkę finansową firmy na kilka miesięcy kosztów stałych.

Kleszcze: koszty stałe rosną, a marża stoi

Najczęstszy scenariusz jest dużo mniej dramatyczny niż spadek sprzedaży o 20%. Sprzedaż stoi, marża stoi, a koszty stałe rosną co roku: podwyżki płac, indeksacja czynszu, kolejny system, kolejna osoba w administracji. Jeśli w firmie A koszty stałe wzrosną o 10% przy niezmienionej sprzedaży, czyli z 6,6 do 7,26 miliona, zysk spadnie z 2,4 do 1,74 miliona, o 27,5%. Próg rentowności przesunie się z 22 do 24,2 miliona. Żeby wrócić do poprzedniego zysku przy tej samej marży, firma musiałaby sprzedać o 2,2 miliona więcej, czyli o ponad 7%.

Kleszcze zaciskają się po cichu, bo w rachunku nikt nie widzi jednego dużego kosztu, tylko kilkanaście małych podwyżek, z których każda osobno ma sens. Gdzie w firmach o skali od 10 do 100 milionów przychodu chowają się koszty, których nikt nie zauważa, pokazuje poniższy odcinek podcastu.

Jak zarządzać kosztami stałymi bez cięcia na oślep

Wszystko powyżej da się policzyć tylko wtedy, gdy koszty są rozdzielone na stałe i zmienne. Ustawowy rachunek zysków i strat takiego podziału nie zawiera, więc trzeba go zrobić w rachunku zarządczym, najlepiej w wyniku finansowym liczonym na kolejnych poziomach marży. Dopiero wtedy widać, ile firma ma marży pokrycia i jak blisko jest progu.

Przy rozdzielaniu kosztów stałych na produkty albo działy warto pamiętać, że klucz podziałowy niczego nie zmniejsza, tylko przypisuje. Jeśli wycofasz produkt, który po rozliczeniu kosztów stałych wychodzi na minusie, jego udział w czynszu i pensjach biura nie zniknie, tylko spadnie na pozostałe produkty. Jak budować takie podziały, żeby nie prowadziły do błędnych decyzji, opisujemy przy kluczach podziałowych kosztów.

Część kosztów stałych da się zamienić na zmienne: podwykonawcy zamiast etatów, prowizja zamiast części pensji handlowca, wynajem zamiast zakupu. Obniża to dźwignię i próg rentowności, ale zwykle kosztem marży pokrycia, bo podwykonawca też chce zarobić. To decyzja o profilu ryzyka firmy, a nie sposób na oszczędność, więc warto ją policzyć w budżecie firmy na kilka scenariuszy sprzedaży. Ogólne zasady, jak ciąć koszty bez szkody dla firmy, zebraliśmy w tekście o optymalizacji kosztów w firmie.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Koszty stałe to te, które nie zmieniają się razem z wolumenem sprzedaży, a nie te, które co miesiąc wynoszą tyle samo. Im większy ich udział, tym mocniej każda zmiana sprzedaży przekłada się na zysk, w górę i w dół. Dwie firmy o tym samym zysku mogą mieć zupełnie inną odporność na gorszy rok.

Dlatego warto znać trzy liczby: marżę pokrycia, stopień dźwigni operacyjnej i odległość od progu rentowności. Do tego jeden nawyk: co roku sprawdzać, czy koszty stałe nie rosną szybciej niż marża, bo kleszcze zaciskają się najczęściej właśnie wtedy, gdy wszystko wygląda stabilnie.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• 7 dźwigni biznesu, które powinien znać każdy Przedsiębiorca
• Czym jest EBITDA. Jak ją policzyć i czego nie pokazuje
• Jak zwiększyć rentowność firmy usługowej
• Sygnały, że Twoje stawki są zbyt niskie
• Sześć wstydliwych pytań o finanse. Odpowiedz szczerze i sprawdź, czy firma naprawdę zarabia