Własny czy zewnętrzny dyrektor finansowy. Ile naprawdę kosztuje każda opcja

Żeby porównanie było uczciwe, obie opcje liczymy na kontrakcie B2B, bo na tej skali tak wygląda rynek i nie trzeba doliczać ZUS-u, składek ani kosztów pracodawcy. Zaczynamy od wariantu z własnym dyrektorem finansowym.

Własny dyrektor finansowy. Pełny rachunek pierwszego roku

Przy skali 30 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie nie zatrudnisz absolwenta z poleceniem „ogarnij mi finanse”. Potrzebny jest ktoś z doświadczeniem, kto prowadził już finanse w firmie co najmniej zbliżonej wielkości. Nie kontroler, nie analityk, tylko dyrektor finansowy z prawdziwego zdarzenia. A taki człowiek ma swoje oczekiwania.

Rynkowe widełki to 25-30 tysięcy złotych netto miesięcznie na B2B. Przyjmijmy dolną granicę, czyli 25 tysięcy, żeby nikt nie zarzucił pompowania liczb. To daje 300 tysięcy złotych rocznie. Sama faktura. Do tego dochodzą benefity, których dobry kandydat oczekuje nawet na kontrakcie, bo jeśli ich nie dostanie, wybierze inną ofertę. Auto służbowe w leasingu plus paliwo to bez trudu 3-4 tysiące miesięcznie, prywatna opieka medyczna z rodziną kolejne kilkaset złotych, a do tego telefon, laptop, ubezpieczenie na życie, szkolenia i konferencje. Razem benefity zamykają się w okolicach 50–60 tysięcy rocznie. Cały pakiet to więc 350-360 tysięcy złotych rocznie, i to zanim ten człowiek przyniesie pierwszą wartość.

Ale na tym koszt się nie kończy, bo najpierw trzeba kogoś takiego znaleźć. Firma rekrutacyjna za dyrektora finansowego weźmie jednokrotność, czasem dwukrotność miesięcznej pensji. Można szukać samemu, tylko że wtedy pojawia się 10-20 tysięcy ukrytego kosztu w czasie właściciela: spotkania, weryfikacja kandydatów, rozmowy. Decyzję o zatrudnieniu CFO podejmuje zwykle sam właściciel i robi to po raz pierwszy. Stąd błędy bywają niemal pewne: nie ten człowiek, źle ustawione oczekiwania albo zbyt szybkie rozczarowanie. I wtedy pada zdanie „dyrektor finansowy u mnie nie działa”, choć problem nie leżał w stanowisku, tylko w sposobie jego obsadzenia. To zupełnie typowy scenariusz przy pierwszym takim zatrudnieniu, nie powód do wstydu.

Załóżmy jednak, że wszystko się udało i po trzech miesiącach nowy dyrektor finansowy wchodzi na pokład. Musi teraz poznać firmę od środka: klientów, kontrakty, strukturę kosztów, specyfikę branży, ludzi. Pierwsze miesiące to nauka, a pełną wartość zaczyna dowozić zwykle dopiero po 3-6 miesiącach. Przez to pół roku firma płaci pełną stawkę za rozbieg. Dochodzi jeszcze ryzyko, o którym mało kto mówi: co, jeśli się nie sprawdzi, nie wpasuje w kulturę, nie wyciągnie oczekiwanej jakości. Wtedy zaczyna się od zera, czyli kolejna rekrutacja, kolejne trzy miesiące szukania i kolejne pół roku wdrażania. Uczciwie zsumowane, pierwszy rok własnego dyrektora finansowego to koszt rzędu 400 tysięcy złotych, wliczając rekrutację i okres, w którym jeszcze nie dowozi pełnej wartości. Drugi rok, jeśli wybór był trafiony, to wspomniane 350-360 tysięcy. Najdroższe jest pierwsze dwanaście miesięcy.

Zewnętrzny dyrektor finansowy. Ta sama rola, inny rachunek

W drugim wariancie firma dostaje dedykowanego dyrektora, a tak naprawdę cały podmiot, w którym potrzebne kompetencje są dogrywane w ramach projektu. Dla firmy z około 30 milionami złotych przychodu ze sprzedaży rocznie stawka rynkowa to 8-15 tysięcy złotych miesięcznie netto. Rozpiętość zależy od kilku rzeczy: jak skomplikowany jest projekt, jakie firma ma systemy, jaka panuje w niej dynamika i czy dział finansowy trzeba zbudować od zera, czy wystarczy go uporządkować. Przyjmijmy środek, czyli 11 tysięcy miesięcznie. To daje około 132 tysięcy rocznie.

132 tysiące wobec 350 tysięcy to ponad 200 tysięcy różnicy rocznie. I w tej kwocie nie ma jeszcze rekrutacji, bo jej po prostu nie ma, ani półrocznego wdrożenia, bo zespół zewnętrzny pracuje na gotowej metodyce, narzędziach i procesach. Pierwszy raport pojawia się w ciągu kilku tygodni, a nie miesięcy.

Nie tylko pieniądze. Zespół, perspektywa i efektywna godzina

Każdy, kto prowadzi biznes od dłuższego czasu, wie, że nie chodzi wyłącznie o pieniądze. Czasem warto zapłacić więcej za lepszą jakość albo większą dostępność, więc warto zejść głębiej niż sam koszt.

Własny dyrektor finansowy to jedna osoba. Dobra, doświadczona, ale jedna. Kiedy zachoruje, pójdzie na urlop albo nie ma kompetencji w jakimś wąskim obszarze, na przykład w optymalizacji podatkowej czy modelowaniu finansowym, pojawia się luka, którą i tak trzeba załatać i opłacić. Zewnętrzny dyrektor finansowy to konsultant prowadzący firmę, ale za nim stoi zwykle zespół: kontroler, analityk, nadzór jakości. Jeden jest na urlopie, przejmuje drugi. Potrzeba czegoś specjalistycznego, jest kto to ogarnie. Trochę jak z kancelarią prawną wobec prawnika na etacie.

Jest też perspektywa, której etatowiec mieć nie może. Zewnętrzny dyrektor finansowy widzi naraz wiele firm, często 20-30 o podobnej skali i z tej samej branży. Kiedy mówi, że coś sprawdziło się u firm o zbliżonej wielkości, to nie jest teoria, tylko praktyka przerobiona na żywych przykładach. Na koniec kwestia, którą łatwo przeoczyć: efektywna godzina. Etat to 160 godzin miesięcznie, a pytanie brzmi, ile z nich realnie przynosi wynik. Zewnętrzny przychodzi na 15-25 godzin z jasno postawionymi celami, więc ten czas pracuje zupełnie inaczej. Po przeliczeniu stawki na efektywną godzinę pozornie tańszy wewnętrzny dyrektor finansowy potrafi okazać się w praktyce droższy.

Kiedy własny dyrektor finansowy faktycznie ma sens

Są sytuacje, w których własny dyrektor finansowy wygrywa. Pierwsza to taka, gdy poziom skomplikowania firmy jest na tyle duży, że potrzeba kogoś, kto przerabia te tematy codziennie. Orientacyjna granica to mniej więcej powyżej 40 godzin pracy dyrektora finansowego miesięcznie. Wtedy warto rozważyć kogoś wewnątrz, budowę zespołu na własnych strukturach albo model mieszany: zewnętrzny dyrektor plus analityk w firmie.

Tu pojawia się haczyk, o którym mało kto mówi. Firma zatrudnia dyrektora finansowego z korporacji, świetne CV, duże doświadczenie. Tylko że ta osoba przychodzi z miejsca, gdzie wszystko było już poukładane: narzędzia, doradcy, cały zespół partnerów. W firmie za 30, 40 czy 50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie musi budować od podstaw, a budowanie to zupełnie inna kompetencja niż prowadzenie czegoś, co już działa. Bywa, że taki dyrektor świetnie zarządza finansami dzień po dniu, ale nigdy nie budował na tej skali, albo budował, lecz w korporacji, gdzie standardy i przyzwyczajenia procesowe są tak rozbudowane, że nie da się ich przełożyć na realia mniejszej firmy. Efekt jest taki, że idzie za wolno, a dynamika właściciela na to nie pozwala.

Z drugiej strony jest próg skali. Dla firmy robiącej 30, 50 czy 80 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie nie chodzi o kogoś na 8 godzin dziennie, tylko o kogoś, kto regularnie usiądzie z właścicielem nad liczbami i pomoże podjąć decyzję. Dopiero powyżej 100 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie własny dyrektor finansowy zaczyna mieć sens jako domyślny wybór, choć przy rosnącej złożoności warto patrzeć na to indywidualnie. I co ważne, to nie jest decyzja na zawsze. Wielu klientów Plona Consulting zaczynało od zewnętrznego dyrektora finansowego, bo to był skuteczniejszy pierwszy krok: niskie ryzyko, szybki start, konkretne efekty. Część z nich po dwóch, trzech latach dorosła do skali, w której własny miał już sens, i wtedy przeszła płynnie na model wewnętrzny. To normalna ścieżka.

Co konkretnie daje dobry dyrektor finansowy

To wszystko brzmi abstrakcyjnie, dopóki nie zejdziemy do konkretów. Poniżej kilka rzeczy, które konsultanci Plona Consulting znajdowali u klientów, pracując na własnej metodyce.

Zacznijmy od oszczędności. Analiza rentowności per produkt pokazała u jednego klienta, że jedna linia jest nierentowna. Rezygnacja z niej dała 600 tysięcy oszczędności rocznie. Gdzie indziej renegocjacja umowy najmu to 8 tysięcy miesięcznie, zmiana dostawcy opakowań 45 tysięcy rocznie, a skrócenie rotacji zapasów o 15 dni uwolniło 200 tysięcy gotówki, która leżała na magazynie.

Często jednak większa wartość kryje się w tym, czego klient nie zrobił. Model scenariuszowy pokazał ujemne NPV na inwestycji za 2 miliony, więc firma w nią nie weszła i uniknęła 800 tysięcy straty. Analiza cash flow wykazała z kolei, że ekspansja w danym momencie położyłaby płynność, więc przesunięto ją o pół roku, do czasu zabezpieczenia finansowania.

Jest też czas właściciela. Wdrożenie pakietu raportowego sprawiło, że przestał on sam składać zestawienia, co oddało mu od 8 do 16 godzin miesięcznie, a zamknięcie miesiąca w części przypadków skróciło się z 25 do 10 dni, więc dane są aktualne, a nie historyczne. Na koniec decyzje oparte na twardych danych. Analiza rentowności odsłoniła w segmencie premium miejsce na wyższą cenę, a podwyżka o 12 procent dała 180 tysięcy więcej marży rocznie. W innej firmie analiza kosztów doprowadziła do przebudowy całego działu, po której koszty spadły o 15 procent.

Po czym poznasz, że trafiłeś dobrze

Niezależnie od tego, czy padnie na własnego, czy na zewnętrznego, dobrego dyrektora finansowego poznaje się po kilku rzeczach. Nie mówi „mamy problem” i nie zostawia z tym właściciela samego, tylko „mamy problem, oto trzy opcje i rekomendacja”. Nie zasypuje raportami, lecz daje jedno zdanie z wnioskiem i liczbę, na której można oprzeć decyzję. Nie czeka, aż ktoś go o coś zapyta, sam przychodzi, kiedy widzi temat wymagający uwagi. Jest konkretny, szybki i mówi wprost, także o rzeczach niewygodnych. A po trzech miesiącach widać różnicę w samym sposobie podejmowania decyzji, bo potrzebne rzeczy są już przygotowane, zanim właściciel po nie sięgnie.

Podsumowując konkretami: własny dyrektor finansowy na B2B to rząd 350-360 tysięcy złotych rocznie plus rekrutacja, a w pierwszym roku bliżej 400 tysięcy. Zewnętrzny to około 130-150 tysięcy i start w ciągu tygodnia, nie miesięcy. Która opcja ma sens, zależy od skali i złożoności konkretnej firmy, ale dla większości przedsiębiorstw z przedziału 10-50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie zewnętrzny dyrektor finansowy jest tańszym i mniej ryzykownym pierwszym krokiem.