24 maja 2022
Czy Twoja firma cierpi na Syndrom Klienta Prezesa?
Czym jest Syndrom Klienta Prezesa? Jak wpływa on na Twoją firmę? Jak możesz go rozpoznać? Jak sobie z nim poradzić? Tego wszystkiego dowiesz się z dziesiątego odcinka podcastu Finanse w Twojej Firmie!
Czy Twoja firma cierpi na Syndrom Klienta Prezesa?
„Syndrom Klienta Prezesa” – poniższy artykuł został napisany na podstawie dziesiątego odcinka podcastu Finanse w Twojej Firmie.
Aby posłuchać nagrania w całości, skorzystaj z jednego z poniższych linków:
Posłuchaj w Spotify | Posłuchaj w Apple Podcasts | Posłuchaj w Google Podcasts
Czym jest Syndrom Klienta Prezesa?
Syndrom Klienta Prezesa to sytuacja, w której Prezes lub Właściciel firmy udziela części swoich klientów (np. prywatnym znajomym) specjalnych rabatów lub zgadza się na wyjątkowe warunki współpracy z firmami, z którymi ma dobre relacje. Przykładami takich specjalnych warunków współpracy mogą być:
- Dłuższe terminy płatności,
- Realizacja dodatkowego, nieodpłatnego zakresu,
- Praca bez umowy.
„Klient Prezesa” to tak naprawdę pewien rodzaj patologii biznesowej. Jest to jeden z największych strumieni, którym uciekają pieniądze w małych firmach. Nasze doświadczenie pokazuje, że ta sytuacja występuje nawet w co drugiej małej firmie.
Dla jasności – nie chodzi o to, aby absolutnie nie obsługiwać osób, które mają jakąkolwiek relację z Prezesem. Nie każdy kto jest znajomym Prezesa, będzie wpisywać się w Syndrom Klienta Prezesa.
Jakie firmy najczęściej cierpią na Syndrom Klienta Prezesa?
Opisywana powyżej sytuacja jest często spotykana w firmach rodzinnych, małych firmach, lub w tych firmach, w których Prezes/Właściciel jest bezpośrednio zaangażowany w sprzedaż oraz ma duże zaangażowanie w pracę operacyjną.
Skąd pojawił się Syndrom Klienta Prezesa?
U jednego z Klientów Plona Consulting policzyliśmy na każdym z projektów z osobna. Do projektów przypisaliśmy także dodatkowe informacje takie jak: kto sprzedał projekt, kto zarządzał projektem oraz jakie było zaangażowanie czasowe Prezesa w ten projekt. Okazało się, że na pierwszy rzut oka, uwagę naszego konsultanta przykuła pewna grupa projektów, w której – Prezes sprzedawał, zarządzał lub był mocno zaangażowany czasowo. Te wszystkie projekty łączyło jedno – niska marża.
Tym samym kluczem przeanalizowaliśmy jak to było w naszej firmie kilka lat temu. Okazało się, że wcale nie byliśmy inni.
Idąc za ciosem, przeanalizowaliśmy tym kluczem projekty innych naszych Klientów – i co się okazało? Że w prawie każdej analizowanej firmie, była grupa projektów „z namaszczeniem Prezesa”.
Skąd biorą się „Klienci Prezesa”?
Dokonując podobnych analiz u różnych klientów, wyróżniliśmy 4 główne grupy „Klientów Prezesa”:
- Prywatni znajomi – np. rodzina, znajomi ze szkoły czy studiów, przyjaciele.
- Partnerzy biznesowi – np. osoby z którymi często wymieniamy się kontaktami czy Klientami,
- Znajomi z organizacji biznesowych lub networkingowych
- Wspólnicy w innych spółkach – no bo przecież jesteśmy wspólnikami.
Jakie konsekwencje może mieć Syndrom Klienta Prezesa w Twojej firmie?
Niższa rentowność projektów
Ponieważ mamy większą skłonność do udzielania rabatów lub dokładania od siebie gratisów, bonusów albo pracy naszych ludzi (za które przecież musisz zapłacić).
Pogorszona płynność finansowa
Ponieważ częściej zgadzamy się na niekorzystne, dłuższe warunki płatności. Dodatkowo na pogorszenie płynności może wpływać także niższa skłonność do windykacji – bo nie będę przecież windykować mojego kumpla.
Trudności w realizacji projektów
Ponieważ w tego typu sytuacji częściej dostosowujemy się do klienta i godzimy się np. na to, że przesyła nam niepełne dane, że spóźnia się na spotkania.
Trudności w egzekwowaniu zapisów umów.
O ile umowa w ogóle została spisana.
Frustracja Twojego zespołu
Bo nikt nie lubi niesprawiedliwości i klientów, którzy mają specjalne traktowanie.
Niższa przewidywalność biznesu
Ponieważ pracując z opisanych powyżej warunkach, trudno jest zachować przewidywalność procesów, realizacji czy płatności.
Jak radzić sobie z Syndromem Klienta Prezesa?
Poniżej spisaliśmy kluczowe wskazówki, których trzymanie się pomoże Ci w radzeniu sobie z Syndromem Klienta Prezesa. Aby poradzić sobie z tym syndromem warto:
- Tworzyć procesy i nie robić od nich odstępstw – nawet, kiedy prosi o to Prezes.
- Określić minimalną granicę marży i nie dawać nikomu rabatów poniżej tego pułapu.
- Trzymać się u wszystkich Klientów tych samych zasad dotyczących płatności i windykacji.
- A jeżeli nie jesteś w stanie odmówić swoim znajomym – wysyłaj do nich swoich pracowników.
Podsumowanie
Syndrom Klienta Prezesa to sytuacja, w której pewna grupa klientów, z którymi Prezes firmy ma dobrą relację, otrzymują specjalne warunki współpracy takie jak ponadnormatywne rabaty, czy wydłużone terminy płatności. Ten syndrom prowadzi do obniżenia rentowności Twojej firmy, pogorszenia jej płynności finansowej oraz sprawia, że cały Twój biznes jest dużo mniej przewidywalny.
A czy Twój biznes cierpi na Syndrom Klienta Prezesa?
Jeżeli prowadzisz firmę i zainteresował Cię powyższy wpis, możesz posłuchać także innych odcinków podcastu.
>> Posłuchaj podcastu „Finanse w Twojej Firmie”.
Przedsiębiorca i ekspert w zarządzaniu finansami małych i średnich firm. Jako Zewnętrzny Dyrektor Finansowy (CFO) w Plona Consulting wspiera właścicieli firm w skutecznym zarządzaniu rentownością, płynnością i wynikami finansowymi. Jego firma zrealizowała ponad 450 projektów doradczych, dostarczając przedsiębiorcom kluczowe dane do podejmowania trafnych decyzji biznesowych.
Wojciech także właścicielem Plona Accounting, twórcą podcastu „Finanse w Twojej Firmie” – pierwszego w Polsce formatu w pełni poświęconego zarządzaniu finansami przedsiębiorstw – oraz organizatorem konferencji o tej samej nazwie.
Kieruje się zasadą: „Dobre decyzje biznesowe zaczynają się od twardych danych”. Prywatnie pasjonat Formuły 1 i piłki nożnej.
>> Umów się na spotkanie i skonsultuj bezpłatnie dowolny temat finansowy
Podobne wpisy które mogą Cię zainteresować
9 na 10 architektów nie wie, ile zarabia na projekcie. Trzy błędy w finansach pracowni architektonicznej
9 na 10 architektów nie powie od ręki, ile zarobiło na ostatnim projekcie. W środku: 3 błędy, które za to odpowiadają, policzone na liczbach: godzina asystenta za 114 zł zamiast 50, wycena za metr rozjeżdżająca stawkę efektywną prawie sześciokrotnie oraz 4 miejsca, w których godziny wyciekają poza projekt. Do tego pracownia z fakturą na 120 tys. i kosztem 159 tys. oraz abonament, który z obecnych klientów robi ponad 100 tys. zł rocznie.
Kiedy zatrudnić Dyrektora Finansowego. Cztery opcje i pięć obszarów, w których widać zwrot
Cztery opcje zarządzania finansami w firmie o skali 10-50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie: księgowa, Dyrektor Finansowy na etacie, analityk, model zewnętrzny. Ile realnie kosztuje każda z nich oraz 5 obszarów, w których widać czy ta decyzja się zwróciła: czas właściciela liczony w dniach miesięcznie, 180 tysięcy rocznie z przeglądu umów z dostawcami, 2 miliony gotówki, których nie trzeba było nagle szukać, 450 tysięcy więcej z kontraktów po wprowadzeniu minimalnych marż i licencja zamiast budowania całego łańcucha dostaw. Do tego 4 sygnały, że to już czas i 2 momenty, w których jeszcze nie.
Należności a zobowiązania. Ile dni kredytujesz klientów
Należność to pieniądze, które ktoś jest winien Tobie. Zobowiązanie to pieniądze, które Ty jesteś winien komuś. W środku: dlaczego faktura sprzed dwóch lat nadal siedzi w należnościach krótkoterminowych, jak liczyć rotację jednych i drugich, dlaczego porównywanie swojego wskaźnika z benchmarkiem branżowym nie ma sensu, pułapka VAT zawyżająca wynik o 13 dni oraz ile dni wolno wpisać w umowę, żeby zapis był skuteczny.
Czy Twoja firma przetrwa, jeśli urośnie dwa razy? Trzy rzeczy, które właściciel musi widzieć sam
Jedno pytanie sprawdza firmę szybciej niż analiza: gdyby urosła 2 razy, wytrzyma czy pęknie? We wpisie 3 filary, na których stoi odpowiedź. Wiarygodne dane, czyli księgowość, której prawie nikt nie weryfikuje. Marża i koszty, gdzie 1 punkt procentowy wyniku przy skali 20 milionów to 200 tysięcy złotych. Płynność, która po podwojeniu skali przy 60 dniach płatności zamraża w należnościach dodatkowe 3,3 miliona. Do tego test AI na 10 zestawach danych finansowych i mapa kosztów, od której zaczyna się optymalizacja.
Nie jestem finansistą, jestem inżynierem. Trzy logiczne decyzje, które wywracają firmę
Trzy pułapki, w które techniczna głowa wpada w finansach, policzone na liczbach: rabat 3%, który zabiera połowę zysku z kontraktu, wzrost o 30% zamrażający milion złotych w należnościach oraz arkusz, który nigdy nie będzie skończony. W środku także specyfikacja minimalna, czyli 3 parametry do kontrolowania osobiście i jeden zakład z dwoma pytaniami na start.
Kapitał własny. Z czego się składa i ile z niego możesz wyjąć
Kapitał własny to nie worek z gotówką, tylko wynik odejmowania. W środku: dlaczego ustawa o rachunkowości nie definiuje go wprost, z jakich siedmiu pozycji się składa, czym różni się obowiązek tworzenia kapitału zapasowego w spółce akcyjnej i w spółce z o.o., ile realnie wolno wypłacić wspólnikom według art. 192 KSH policzone na przykładzie oraz dlaczego ujemny kapitał własny nie jest tym samym co niewypłacalność.
Pasywa a aktywa. Jak czytać dwie strony bilansu
Aktywa mówią, co firma ma. Pasywa mówią, skąd to ma i czyje to właściwie jest. W środku: co dokładnie siedzi w każdej pozycji obu stron bilansu, dlaczego zawsze się równają i z czego to naprawdę wynika, trzy rzeczy do sprawdzenia w strukturze bilansu policzone na firmie o skali 24 milionów oraz co się gubi w uproszczonym bilansie jednostki małej.
Sześć wstydliwych pytań o finanse. Odpowiedz szczerze i sprawdź, czy firma naprawdę zarabia
Sześć pytań z pierwszego odcinka serii eksperckiej dla Przygód Przedsiębiorców: o wiarygodność danych, rentowność per klient, gotówkę za 13 tygodni, wynik za kwartał, procesy po wejściu KSeF i duże decyzje inwestycyjne. Do tego test za sto tysięcy złotych i progi przychodowe, od których te pytania przestają być teorią.
Windykacja bez psucia relacji. Jak upomnieć się o swoje pieniądze
Co ustawić przed sprzedażą, żeby w ogóle nie dojść do trudnej rozmowy: weryfikacja kontrahenta, limit kupiecki i warunki, które da się później wyegzekwować. Do tego proces po terminie krok po kroku, od maila trzy dni przed płatnością po blokadę dostaw, odpowiedź na pytanie, kto w firmie powinien wykonywać te telefony (podpowiedź: nie właściciel), oraz prosty rachunek pokazujący, ile gotówki uwalnia trzynaście dni krótszego spływu należności.
Czym jest EBITDA. Jak ją policzyć i czego nie pokazuje
EBITDA nie jest zdefiniowana w żadnym przepisie, a i tak od niej zależy Twoja zdolność kredytowa i cena, jaką ktoś zapłaci za Twoją firmę. W środku: jak policzyć ją w obu wariantach polskiego rachunku wyników, gdzie szukać amortyzacji, kiedy nie widać jej wprost, dlaczego zysk operacyjny to nie EBIT, ile z Twojej EBITDA zjada leasing i czego ta liczba nie pokazuje, choć i tak za to zapłacisz.
Zacznij zarządzać firmowymi finansami
Chciałbyś szybciej analizować finanse Twojej firmy i wyciągać z nich więcej informacji? Zamów bezpłatną, 45 minutową konsultację i sprawdź, o ile prostszy może stać się Twój biznes dzięki profesjonalnym analizom finansowym!
