Trzy spółki, trzy wersje prawdy. Jak zobaczyć, ile naprawdę zarabia cała grupa

Masz firmę, która w pewnym momencie urosła do dwóch, trzech, może czterech spółek? Jedna produkcyjna, druga handlowa, trzecia nieruchomościowa. Każda ma osobną księgowość, osobne konto i osobny rachunek wyników. I Ty, jako właściciel, nie widzisz całości. Patrzysz na puzzle osobno, ale nikt nie złożył ich w jeden przejrzysty obraz. To nie jest zaniedbanie, tylko naturalna kolej rzeczy: biuro rachunkowe robi swoją spółkę i tylko swoją spółkę, bo konsolidacja to po prostu nie jest jego rola. W tym wpisie pokazujemy, co przez to realnie tracisz i jak zobaczyć grupę jako całość.

Grupa spółek powstaje po kawałku, a obraz całości znika po cichu

Zwykle wygląda to tak samo. Pierwsza spółka, potem druga, potem trzecia, każda z innego powodu i każda logiczna w momencie podejmowania decyzji. Prawnik mówi: wydziel nieruchomości, więc wydzielasz. Pojawia się eksport, więc powstaje kolejny podmiot. Każda spółka dostaje swoje biuro rachunkowe, swój Excel i swój sposób raportowania, bo tak jest najprościej operacyjnie. I przez jakiś czas to działa świetnie, bo znasz swoje firmy i masz w głowie mniej więcej obraz całości.

Potem grupa rośnie dalej. Dochodzą nowi ludzie, nowe kontrakty, pojawiają się przepływy między spółkami i ten obraz w głowie zaczyna się rozjeżdżać. Dane masz w trzech różnych miejscach, w trzech różnych formatach, od trzech różnych biur rachunkowych. Decyzje podejmujesz na poziomie grupy, a dane masz na poziomie pojedynczych podmiotów. Jeżeli Twoja grupa robi powiedzmy 35 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie, z czego 20 milionów daje spółka produkcyjna, 12 milionów handlowa, a 3 miliony nieruchomościowa, to pytania brzmią: ile realnie zarabiasz łącznie, ile masz łącznie gotówki, ile zobowiązań i jak wyglądają przepływy między spółkami. W większości przypadków odpowiedź brzmi „nie wiem”, bo nikt tego nie łączy i nikt tego nie konsoliduje.

Spółka, która wygląda najlepiej, może żyć na koszt pozostałych

Pierwsza rzecz, którą tracisz: nie widzisz, które spółki i które linie biznesowe faktycznie zarabiają. Spółka handlowa może wyglądać rentownie, bo ma duże przychody. Ale jak doliczysz koszty, które ponosi za nią spółka produkcyjna, bo handlowa korzysta z jej ludzi, magazynu i logistyki, to nagle marża przestaje być taka różowa. Transakcje wewnątrzgrupowe potrafią kompletnie zaburzyć obraz i widzimy to regularnie: właściciel mówi, że handlowa świetnie zarabia, a po bliższym przyjrzeniu się okazuje, że za magazyn, transport i ludzi z produkcyjnej płaci albo za mało, albo wcale. Handlowa wygląda super na papierze, produkcyjna ciągnie koszty za obie. Właściciel myśli, że ma jedną dobrą spółkę i jedną słabszą, a w rzeczywistości ma jedną, która subsydiuje drugą, i żadna nie pokazuje prawdziwego wyniku.

To jest jak patrzenie na dwie kieszenie w jednych spodniach. Pieniędzy w sumie tyle samo, tylko rozłożone inaczej. Ale jeśli patrzysz na każdą kieszeń osobno, widzisz zupełnie inny obraz niż ten prawdziwy.

Jedna spółka trzyma zapas gotówki, druga w tym samym czasie bierze kredyt

Druga rzecz to gotówka. Absurd, który widzimy u wielu grup: jedna spółka ma na koncie nadwyżkę, która leży i nic nie robi, a druga w tym samym czasie idzie do banku po linię kredytową. Nikt tym nie zarządza, bo nikt nie patrzy na cashflow łącznie, a jeśli już ktoś patrzy, to tylko właściciel, w głowie i po godzinach. Bywa też odwrotnie: zaczynają się wzajemne pożyczki i przelewy, bo jedna spółka ma, a druga nie ma i nikt nad tymi rozliczeniami nie panuje. Problem w tym, że gdy przychodzi moment starania się o kredyt obrotowy, wiarygodność takich rozliczeń jest wątpliwa i banki niechętnie patrzą na grupę, w której przepływy wewnętrzne wyglądają na przypadkowe.

A wystarczyłoby usiąść, spojrzeć na gotówkę łącznie i zarządzić przepływem wewnątrz grupy. Jasna sprawa, to wymaga formalności, czyli umów pożyczek i ogarnięcia kwestii podatkowych, ale mechanicznie jest prostsze, niż się wydaje. Istnieje też cash pooling, czyli rozwiązanie, w którym środki są brane z jednego miejsca i później rozliczane. Tylko żeby w ogóle zobaczyć, że taka sytuacja istnieje, trzeba patrzeć na grupę jako całość, najlepiej z prognozą gotówki liczoną łącznie, a nie per spółka.

Ryzyko w grupie działa jak naczynia połączone

Trzecia kwestia to ryzyko. Jeśli jedna spółka ma problem, na przykład kontrahenta, który nie płaci, stratę na projekcie albo spór prawny, to jak to wpływa na resztę grupy? Gwarancje wzajemne, poręczenia, powiązania handlowe, przepływy: to wszystko jest ze sobą związane, tylko nikt tego realnie nie zmapował. I tu jest pułapka, bo właściciel często myśli: to jest problem spółki B, spółka A jest bezpieczna. A potem okazuje się, że A jest poręczycielem kredytu B. Albo że B jest jedynym dostawcą dla klienta spółki A i jak B stanie, to A traci kontrakt.

Te powiązania są jak naczynia połączone. Dopóki się ich nie zmapuje, jedno zdarzenie w jednej spółce może wywrócić połowę grupy, a właściciel dowie się o tym za późno. I nie ma znaczenia, czy Twoje spółki operacyjnie się przeplatają, czy są formalnie niezależne. Spółka operacyjna i majątkowa na papierze są osobno, ale majątkowa pobiera od operacyjnej czynsz, bank przy gwarancjach patrzy na obie razem i każda decyzja w jednej wpływa na drugą. Tylko bez konsolidacji tego dokładnie nie zobaczysz.

Konsolidacja zarządcza, czyli jeden obraz zamiast trzech tabelek

Od razu zastrzeżenie: nie mówimy o konsolidacji sprawozdawczej w rozumieniu ustawy o rachunkowości. To wymóg dla dużych grup kapitałowych i temat raczej dla Grzegorza Kubiaka, partnera zarządzającego w Prawo i Podatki Kubiak i Wspólnicy, z którym razem tworzymy Plona Group. Mówimy o konsolidacji zarządczej, czyli o tym, żebyś jako właściciel miał jeden dashboard i jedno źródło prawdy, z którego widzisz przychody grupy, koszty grupy, marżę per linia biznesowa z uwzględnieniem transakcji wewnętrznych, gotówkę łączną i zobowiązania.

Buduje się to w kilku krokach. Najpierw ujednolicenie planu kont zarządczych: nie musi to być ten sam plan w księgowości każdej spółki, ale warstwa zarządcza musi być spójna, żeby porównywać jabłka z jabłkami. Bo jeśli w jednej spółce koszty transportu siedzą w usługach obcych, a w drugiej w kosztach logistyki, to porównanie niewiele Ci powie. Potem wydzielenie i oczyszczenie transakcji wewnątrzgrupowych, bo jak spółka A płaci spółce B za usługę, to w konsolidacji ta transakcja się znosi, inaczej widzisz ją podwójnie. Brzmi technicznie, ale w praktyce sprowadza się do jednego pytania: ile pieniędzy krąży między moimi spółkami i jak to wpływa na wynik każdej z nich? Na końcu jeden model raportowania, w Excelu na start albo w narzędziu BI, byle w jednym miejscu, gdzie widać całość.

Kiedy to działa, właściciel siada raz w miesiącu, otwiera jeden raport i widzi: grupa zarobiła tyle, produkcyjna tyle, handlowa tyle, po oczyszczeniu transakcji wewnętrznych realny obraz jest taki, gotówki tyle, należności tyle. I na tej podstawie podejmuje decyzje, a nie na podstawie trzech osobnych tabelek z trzech różnych biur, które przyszły w trzech różnych terminach. Mieliśmy klienta z trzema spółkami i łącznie prawie 30 milionami przychodu ze sprzedaży, który przez lata zarządzał każdą osobno i miał poczucie, że mniej więcej wie, jak jest. Gdy zrobiliśmy konsolidację zarządczą, jego pierwsza reakcja brzmiała: dlaczego nikt mi tego wcześniej nie pokazał? Po raz pierwszy zobaczył, ile naprawdę zarabia łącznie, ile ma łącznie gotówki i gdzie jedna spółka obciąża drugą. Jako zewnętrzni dyrektorzy finansowi robimy takie konsolidacje praktycznie w każdym przypadku, gdzie klient ma więcej niż jedną spółkę. I nie oszukujmy się, to nie jest projekt na tydzień, tylko na miesiąc, dwa. Ale efekt jest taki, że właściciel po raz pierwszy widzi swoją grupę jako całość i podejmuje decyzje, które wcześniej podejmował na czuja.

Cztery pytania, po których poznasz, czy to temat dla Ciebie

Żeby nie kończyć na ogólnikach, sprawdź się na czterech konkretnych pytaniach. Pierwsze: czy między Twoimi spółkami są przefakturowania? Jedna wystawia drugiej faktury za wynajem, usługi, ludzi albo magazyn. Nawet niewielkie kwoty wpływają na wynik każdej z nich, a mało kto czyści to w raportowaniu. Drugie: czy Twoje spółki zalegają sobie nawzajem? Jedna ma wobec drugiej zobowiązanie, które wisi drugi, trzeci, czwarty miesiąc i nikt tego nie pilnuje, bo przecież to „moja druga spółka”. Trzecie: czy dane księgowe są rozbite? Każda spółka w innym biurze rachunkowym, inny plan kont, inny termin zamknięcia miesiąca, inne formaty sprawozdań.

I pytanie czwarte, chyba najbardziej diagnostyczne. Kiedy ktoś Cię pyta, ile Twoja grupa zarobiła w zeszłym miesiącu, to odpowiedź pada precyzyjnie z raportu, czy brzmi raczej: „w spółce A było chyba jakieś 200, w B ze 150, ale tam było jeszcze przefakturowanie, więc…” No właśnie. Jeśli któreś z tych pytań zabolało, to wiedz jedno: w większości grup spółek, które spotykamy, nikt nigdy nie widział realnego obrazu. Wszystko jest liczone w pamięci właściciela, jedna spółka bardziej, druga mniej, a reszta dopowiadana intuicyjnie. I to nie dlatego, że właściciel jest leniwy, tylko dlatego, że nikt nie patrzy na grupę łącznie. A kiedy nikt nie patrzy łącznie, obraz się rozmywa i robi się miejsce, żeby pieniądze uciekały. Zawsze. Dobra wiadomość jest taka, że da się to poukładać, a pierwszy raport skonsolidowany potrafi zmienić sposób zarządzania grupą szybciej niż niejedna duża inwestycja.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• „Nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie”. Brak kontroli nad finansami to nie powód do wstydu
• Własny czy zewnętrzny dyrektor finansowy. Ile naprawdę kosztuje każda opcja
• Nierentowny klient. Jak go znaleźć, zanim pociągnie firmę w dół
• Czym różnią się finanse małej firmy od finansów dużej firmy
• Finansowa Dolina Śmierci. Jak sobie z nią radzić w rosnącym biznesie