„Nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie”. Brak kontroli nad finansami to nie powód do wstydu

To odcinek inny niż zwykle. Nie o narzędziach ani o KPI, tylko o czymś, o czym właściciele firm mówią rzadko i zwykle za zamkniętymi drzwiami: o wstydzie, który pojawia się, kiedy tracą kontrolę nad finansami. I o tym, że ten wstyd jest kompletnie niepotrzebny, choć zupełnie zrozumiały.

Nikt nie uczy przedsiębiorców rachunkowości zarządczej

Przez lata pracy z właścicielami firm konsultanci Plona Consulting przeprowadzili ponad 400 projektów. Za każdym razem wraca to samo. Kiedy właściciel firmy z kilkunastoma albo kilkudziesięcioma milionami przychodu dzwoni po pomoc, w jego głosie słychać przekonanie, że powinien to wszystko ogarniać sam. Że ktoś na takiej skali nie ma prawa mieć bałaganu w finansach, więc poniekąd sam odpowiada za ten chaos i sam powinien go posprzątać.

W jednej z rozmów właściciel przez pierwsze pięć minut dosłownie przepraszał. Przepraszał, że w ogóle dzwoni, bo przecież powinien sobie radzić. A potem wyszło, że nie wie, ile zarabia na poszczególnych produktach, które linie produkcyjne się spinają, a które ciągną firmę w dół. I że od trzech lat obiecuje sobie, że to poukłada. Co roku w styczniu mówi do siebie: „w tym roku się za to biorę”. I co roku nie ma czasu, bo właśnie prowadzi firmę.

To przekonanie jest po prostu nieprawdziwe. Nikt nie uczy przedsiębiorców rachunkowości zarządczej. Nie na studiach, nie na kursie MBA, nie w inkubatorze przedsiębiorczości. Zakładając firmę, właściciel skupia się na produkcie, sprzedaży i klientach. I słusznie, bo gdyby zamiast tego siedział nad tabelkami, tej firmy w ogóle by nie było. Problem w tym, że firma rośnie, a wraz z nią rosną pracownicy, kontrahenci, leasingi i podatki. Biuro rachunkowe przysyła kolejne tabelki, a poczucie kontroli nad finansami przy kilkunastu milionach przychodu zostaje takie samo jak na starcie, czyli praktycznie żadne.

„Firma trochę nas przerosła”. To nie troszeczkę, to normalny etap

Jedno ze zdań, które pada na pierwszych spotkaniach najczęściej: „firma chyba trochę nas przerosła”. Akurat to powiedział właściciel firmy z 18 milionami przychodu ze sprzedaży rocznie. I właśnie to „troszeczkę” jest tym wstydem, bo nie chodzi o żadne „troszeczkę”. To normalny etap rozwoju, w którym dotychczasowe metody przestają działać, a właściciel nie jest już w stanie liczyć wszystkiego w pamięci.

Po dłuższej rozmowie wyszło, co za tym stoi. Ta firma przez pięć lat urosła z miliona do tych 18 milionów przychodu rocznie. Kilkunastokrotny wzrost, a właściciel przez cały ten czas robił wszystko sam: sprzedaż, produkcję, ludzi, klientów, finanse. Excel, biuro rachunkowe, raz na kwartał rzut oka na rachunek zysków i strat. Przy 4 milionach to jeszcze wystarczało. Przy 18 to samo podejście daje zupełnie inne efekty, bo złożoność rośnie szybciej niż przychód. Więcej ludzi, więcej projektów, więcej kosztów i więcej miejsc, w których coś może się wymknąć spod kontroli. Bez sensownego systemu kontroli nad tym wszystkim po prostu nie da się zapanować, niezależnie od tego, jak dobry jest instynkt właściciela.

Inny właściciel ujął to tak: „do finansów podchodzimy jak do świąt rodzinnych, tylko dwa razy w roku siadamy do stołu”. To z kolei firma dystrybucyjna, która przekroczyła już 80 milionów przychodu ze sprzedaży rocznie, co dobrze pokazuje, że problem nie znika wraz ze skalą. Większość właścicieli zagląda w finanse wtedy, kiedy muszą: koniec roku, pytanie z banku, kontrahent, który nie zapłacił. Pomiędzy tymi momentami jest cisza. I nie dlatego, że finanse ich nie obchodzą, tylko dlatego, że nie mają narzędzi pozwalających patrzeć na nie regularnie, bez poświęcania na to całego weekendu.

„Nie jestem finansistą, jestem inżynierem”

To zdanie, w różnych wariantach, pada w co drugiej rozmowie. Jestem inżynierem, architektem, budowlańcem, logistykiem, producentem. I nie ma w tym absolutnie nic złego. Właśnie dlatego, że właściciel nie jest finansistą, potrzebuje kogoś, kto nim jest. Nikt nie oczekuje od chirurga, że poprowadzi sobie księgowość. Od przedsiębiorcy z jakiegoś powodu oczekuje się, że będzie jednocześnie sprzedawcą, menedżerem, prawnikiem i dyrektorem finansowym. Trochę jak inspektor Gadżet.

Z tym wstydem jest podobnie jak z wizytą u lekarza. Człowiek zwleka, bo nie chce usłyszeć, że coś jest nie tak. Tyle że im dłużej zwleka, tym gorzej. A im wcześniej powie „nie wiem i chcę to zmienić”, tym szybciej rzeczy faktycznie się zmieniają i tym większa szansa, że nawet jeśli coś jest nie tak, da się z tego wyjść obronną ręką.

Co się dzieje, kiedy właściciel w końcu zagląda w liczby

Najciekawsza obserwacja z tych wszystkich projektów jest taka, że firmy, które wychodzą z porządkowania finansów z najlepszym efektem, wcale nie są firmami, które miały porządek. To firmy, których właściciele mieli odwagę powiedzieć: „nie mam tego pod kontrolą i naprawdę chcę to zmienić, bo chcę się skalować i nie godzę się na finanse, które mam dzisiaj”.

To nie dzieje się z dnia na dzień. Zwykle ktoś słucha podcastu pół roku albo rok, czyta, myśli, aż pewnego dnia dzwoni. Czasem impulsem jest coś konkretnego: strata na projekcie, problem z bankiem, odejście osoby, która jakoś pilnowała finansów. Ale pod spodem zawsze jest ta sama decyzja: „mam dość, chcę wiedzieć”.

Właściciel firmy architektonicznej słuchał podcastu chyba rok. Kiedy w końcu zadzwonił, powiedział zdanie, które zapada w pamięć: „jesteśmy cały czas na bezdechu, pierwszym celem firmy jest przetrwanie”. Przychody rosły, a on nie czuł, że ma cokolwiek pod kontrolą. Nie wiedział, ile zarabia na poszczególnych projektach, czy ludzie pracują efektywnie, ile gotówki będzie miał za dwa miesiące. I wstydził się tego, że nie wie, bo przecież powinien wiedzieć. To właśnie ta niepotrzebna presja, którą właściciele tak często sami sobie nakładają.

Po analizie stanu obecnego okazało się, że firma zarabia, ma zysk i ma potencjał. Ale część projektów była głęboko pod wodą. Nie dlatego, że były złe, tylko dlatego, że zakres się rozjeżdżał, stawki nie nadążały, a nikt tego nie mierzył. Te projekty zjadały firmie jakieś 300 tysięcy złotych rocznie. 300 tysięcy, które mogły zostać na koncie albo zostać zainwestowane w spokojniejszy sen. Pierwszą reakcją na te liczby nie był szok ani panika, tylko ulga. Bo rzeczywistość okazała się mniej straszna niż obraz, który właściciel malował sobie przez lata unikania tematu.

To wraca regularnie: wyobraźnia i strach rysują gorszy obraz niż rzeczywistość. Ten strach paraliżuje i blokuje decyzje, które dałoby się spokojnie podjąć. Kiedy pojawiają się dane, pojawia się plan i nagle jest z czym pracować. W tym konkretnym przypadku właściciel zrewidował stawki w dwóch projektach, z jednego się wycofał, a jeden przeniósł na inny model rozliczania. W ciągu pół roku 300 tysięcy straty zamieniło się w 150 tysięcy zysku.

Odwlekanie kosztuje

Dotychczasowy instynkt biznesowy właściciela działał, a dowodem są przychody i zysk, które firma generuje. Teraz chodzi o to, żeby ten instynkt wesprzeć liczbami. Bo instynkt bez danych przypomina pilotowanie samolotu we mgle bez przyrządów. Może się uda, ale właściwie po co tak ryzykować.

Najgorszą rzeczą w tej sytuacji jest odwlekanie. Większość klientów Plona Consulting zapytanych, co powiedzieliby sobie sprzed roku, odpowiada to samo: „zdecydowanie wcześniej bym to poukładał”. Bo dziś rozumieją, że zwłoka kosztuje konkretne pieniądze. Mechanizm jest znajomy: teraz zły moment, dużo na głowie, nowy projekt, sezon, nie teraz. Potem przychodzi kolejny sezon, kolejny projekt, kolejny rok. Mijają trzy lata, a sytuacja jest taka sama albo gorsza, bo firma urosła, a system finansowy nie.

Jest takie angielskie powiedzenie, że największą sztuczką diabła było przekonanie ludzi, że nie istnieje. Z odwlekaniem porządków w finansach jest podobnie: najłatwiej uwierzyć, że problem nie istnieje, dopóki nie zacznie kosztować. Dlatego warto zacząć od prostego pytania: czy wiem, ile zarobiłem na każdym produkcie, projekcie i kliencie w zeszłym roku i czy mam pewność, że te dane są wiarygodne. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to nie jest powód do wstydu, tylko sygnał, że warto coś z tym zrobić.

W codziennych rozmowach z przedsiębiorcami pierwsza reakcja po zobaczeniu własnych liczb to najczęściej ulga, nie panika. Zdarza się, że ktoś się wycofuje, ale to wyjątek, nie reguła. Znacznie częściej pada pytanie: „dlaczego nie zrobiłem tego wcześniej”. Jeśli ten temat siedzi gdzieś z tyłu głowy od miesięcy, to jest moment, żeby przestać go odkładać.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• 8 sposobów na lepszą kontrolę finansów w firmie
• 10 objawów chaosu w finansach firmy
• Kiedy jest najlepszy moment, aby zacząć układać firmowe finanse?
• Finanse w szybko rosnącej firmie
• 8 pytań finansowych, na które nie odpowie Ci księgowa