Nierentowny klient. Jak go znaleźć, zanim pociągnie firmę w dół

Nierentowny klient prawie nigdy nie wygląda na nierentownego. Płaci regularnie, jest duży, dobrze wygląda w zestawieniu przychodów. Cała sztuka polega na tym, żeby zobaczyć drugą stronę medalu, czyli koszty, których nikt nie przypisuje do konkretnego klienta.

Największy klient nie znaczy najlepszy

Kiedy pada pytanie, kto jest najlepszym klientem firmy, odpowiedź prawie zawsze brzmi: ten, który płaci najwięcej. I tu zaczyna się pułapka, bo przychód mówi tylko tyle, ile pieniędzy wpływa na konto, a nie ile kosztuje wytworzenie usługi, jej dostarczenie i obsługa klienta. To dwie zupełnie różne liczby.

Najlepiej widać to na przykładzie. Firma usługowa B2B, trzydzieści kilka milionów przychodu, dwudziestu paru klientów. Klient A płaci 170 tysięcy miesięcznie, klient B płaci 50 tysięcy. Na pierwszy rzut oka pierwszy jest ponad trzy razy cenniejszy. Tyle że klient A wymaga trzech dedykowanych osób, dzwoni codziennie, co dwa tygodnie zmienia zakres prac, płaci 60 dni po terminie i negocjuje rabat przy każdej fakturze. Klient B ma jasny zakres, obsługuje go jedna osoba w 60 procentach swojego czasu, płaci w terminie i nie generuje reklamacji. Kiedy doliczy się wszystkie koszty, czyli czas ludzi, poprawki, finansowanie należności i rabaty, okazuje się, że na kliencie A zostaje 10 tysięcy miesięcznie, a na kliencie B 20 tysięcy. Klient, który płaci ponad trzy razy mniej, przynosi dwa razy większy zysk.

Najgorsze jest to, że właściciel zwykle przeczuwa, że z tym dużym klientem coś jest nie tak, ale nie ma twardych danych, żeby to udowodnić. Więc tłumaczy sobie: to nasz duży klient, nie możemy go stracić. I tak rok po roku.

Koszty, których nie widać w rachunku zysków i strat

Te koszty są ukryte z prostego powodu. Siedzą w realnych godzinach pracy zespołu, których suma owszem, widnieje w kosztach firmy, tylko że nikt nie przypisuje ich do konkretnych czynności, klientów ani usług. W zestawieniu widać, że wynagrodzenia kosztowały tyle a tyle, ale nie widać, że jeden klient zżera trzy razy więcej tych godzin niż inny, który płaci podobnie. To jest dokładnie ta luka, przez którą Twoja firma po cichu dokłada do dużych klientów.

Pięć sygnałów, że klient zjada więcej, niż przynosi

Zanim dojdzie do liczenia, jest kilka sygnałów, które powinny zapalić czerwoną lampkę. Nie trzeba do tego rozbudowanego systemu analitycznego, wystarczy się przyjrzeć.

Pierwszy sygnał jest miękki, ale zaskakująco trafny: zespół narzeka na danego klienta nieproporcjonalnie często. Jeśli jedno nazwisko wraca na każdym spotkaniu jako problem, to zwykle znaczy, że ten klient konsumuje więcej zasobów, niż powinien.

Drugi sygnał to ciągłe zmiany zakresu. Każda zmiana to dodatkowy czas ludzi, a jeśli nie jest wyceniana osobno, firma pracuje za darmo. Widać to zwłaszcza w usługach i budowlance, gdzie panuje kultura „dobra, dorzucimy to w ramach współpracy”.

Trzeci sygnał to duże opóźnienia w płatnościach. Przy terminie 14 dni i płatności po 60 firma przez 46 dni kredytuje cudzą działalność za własne pieniądze. To realny koszt, którego większość firm nie liczy, a przy skali 20, 30, 50 czy 80 milionów przychodu i kilkunastu takich klientach zamrożona gotówka potrafi sięgnąć nawet 5 milionów złotych.

Czwarty sygnał to negocjowanie obniżek już po wystawieniu faktury, nie przed. To szczególnie toksyczny wzorzec, bo wymusza ciągłe korygowanie faktur, stresuje handlowca i obniża morale zespołu. Bywa, że klient idzie po skonto, które potrafi być droższe niż najgorsza lichwa.

Piąty sygnał jest najbardziej podstępny, bo brzmi rozsądnie: obsługujesz klienta z marżą poniżej średniej, ale tłumaczysz to inwestycją w relację, prestiżem albo drzwiami do większych projektów. Problem w tym, że ta inwestycja trwa już rok, dwa, trzy i żaden zwrot się nie pojawia.

Rozpoznanie sygnału nie oznacza od razu, że klient jest nierentowny. Po doliczeniu wszystkich kosztów może się okazać, że to dalej ten, na którym firma zarabia najwięcej. Żeby wiedzieć na pewno, trzeba przejść od przeczucia do twardych danych.

Od przeczucia do twardych danych

Nie chodzi o budowanie skomplikowanego systemu kontrolingu, tylko o pewną logikę liczenia. Przy kilkuset klientach nie zrobi się tego na kartce, a w Excelu trzeba mieć sporo danych, więc na początek wystarczy wziąć pięciu albo dziesięciu największych klientów. Do przychodu z ostatnich dwunastu miesięcy dolicza się koszty bezpośrednie, czyli koszt towarów albo ludzi, którzy danego klienta obsługują. Potem koszty sprzedaży: dodatkowa obsługa, praca poza zakresem, reklamacje. Na końcu administracja: dodatkowe raporty, tłumaczenia, windykacja. Po zsumowaniu wychodzi mniej więcej, ile ten klient faktycznie kosztuje.

Jeden warunek jest tu krytyczny. Ludzi liczy się pełnym kosztem, czyli brutto plus koszt pracodawcy, a przy fakturze całą kwotą netto, a nie tym, co komuś zostaje na rękę. Bo najczęściej te koszty są uogólniane, niedoliczane albo właściciel macha na nie ręką. I to jest właśnie moment, żeby ręką przestać machać. Bywa zresztą, że najbardziej wymagający klient okazuje się najbardziej rentowny, bo marża jest na nim na tyle wysoka, że nawet po doliczeniu wszystkiego dalej zarabia najwięcej i nawet jeśli trzeba na te pieniądze poczekać, to one wciąż finansują wakacje, szkołę dzieci i całą resztę.

Kiedy konsultanci Plona Consulting robią z klientami to ćwiczenie, na twarzach często widać szok, bo nagle okazuje się, że dwóch, trzech klientów, na których niby trzyma się biznes, ciągnie firmę w dół.

Masz nierentownego klienta. Cztery scenariusze

Załóżmy, że liczby nie kłamią i jakiś klient ma marżę zdecydowanie poniżej średniej. Tu od razu zastrzeżenie: żaden sensowny ruch nie brzmi „zrezygnuj natychmiast i pal mosty”, bo to decyzja na emocjach, a cały ten wpis jest przecież o decyzjach na danych.

Pierwszy scenariusz to podwyżka, najprostsza i najczęściej pomijana opcja. Skoro klient jest nierentowny, ceny są po prostu za niskie. Część klientów odejdzie, ale jeśli ktoś rezygnuje po podwyżce o 15 procent, a marża na nim wynosiła 5 procent, to ten klient i tak nie pomagał. Znika przychód, który generował więcej pracy niż wartości, a nie zysk.

Drugi scenariusz to ograniczenie zakresu. Często sam klient jest w porządku, tylko współpraca się rozlała i dorzucanie rzeczy dodatkowych stało się standardem. Powrót do umowy i jasne rozdzielenie, co jest w zakresie, a co płatne osobno, potrafi podnieść rentowność o kilkanaście punktów procentowych.

Trzeci scenariusz to zmiana modelu rozliczeń. Jeśli firma rozlicza się ryczałtem, a klient zżera nieproporcjonalnie dużo czasu, warto przejść na stawkę godzinową albo wprowadzić limity. Działa to też w drugą stronę: gdy klient kłóci się o każdą godzinę, zdrowszy bywa ryczałt z jasnym zakresem.

Czwarty scenariusz to zakończenie współpracy, i nie, to nie jest porażka. Jeśli po podwyżce, ograniczeniu zakresu i zmianie modelu klient dalej jest pod kreską, to znaczy, że nie pasuje do modelu biznesowego firmy, a jego utrzymywanie kosztuje nie tylko pieniądze, lecz także energię zespołu, którą można skierować na klientów faktycznie napędzających biznes. Takie rzeczy najlepiej robić małymi krokami, bez wylewania dziecka z kąpielą, bo droga do rentowności bywa pełna niewygodnych decyzji.

Kiedy niska rentowność jest do przyjęcia

Są sytuacje, w których niska marża na kliencie jest w porządku. Pierwsza to nowy klient w fazie docierania, gdzie pierwsze 3–6 miesięcy to naturalna inwestycja, bo obie strony się uczą i jest więcej iteracji, ale po pół roku trend powinien iść w górę.

Druga to klient, który daje dostęp do rynku albo kompetencji, jakich firma dziś nie ma, na przykład duży kontrakt produkcyjny z niską marżą, ale z case study i doświadczeniem branżowym otwierającym drzwi do kolejnych klientów w tej samej branży. To ma sens pod jednym warunkiem: że jest świadomą inwestycją z konkretnym terminem, a nie wieczną wymówką, i że po czasie ktoś faktycznie sprawdzi, czy te dodatkowe korzyści się pojawiły.

Trzecia to klient, który stabilizuje cash flow, czyli duży, przewidywalny, stały przelew co miesiąc, cenny w okresie, gdy firma potrzebuje stabilności, ale też z datą ważności.

We wszystkich tych przypadkach liczy się jedno: świadomość. Jeśli właściciel wie, że klient jest nierentowny, ale ma konkretny powód, żeby go trzymać, to jest decyzja biznesowa podjęta na danych. Jeśli nie wie, czy klient w ogóle zarabia, to dopiero jest problem. I właśnie od tego drugiego warto firmę odsunąć.

Największy klient nie zawsze jest najlepszy, a czasem to właśnie ten, który płaci najwięcej, po cichu dokłada do interesu. Dla firmy z przedziału 10–50 milionów przychodu rzetelne policzenie rentowności kilku największych klientów to zwykle kilka dni pracy, a potrafi ustawić decyzje cenowe na lata. Różnica jest prosta: albo wiesz, na kim zarabiasz, albo zgadujesz.