Kto powinien prowadzić finanse w firmie rodzinnej?

Finanse w firmie rodzinnej rzadko kiedy ktoś zaprojektował. One po prostu gdzieś trafiły i zostały tam na lata. Kiedy firma osiągała 2 miliony złotych przychodu ze sprzedaży rocznie, liczby spokojnie ogarniał zaufany człowiek z jednym arkuszem. Dziś osiąga 40 milionów, tylko sposób liczenia został dokładnie ten sam. I właśnie dlatego rozmowa o marży na produktach, prognozie gotówki i raportowaniu zarządczym tak szybko zamienia się w rozmowę o lojalności, chociaż nie ma z nią nic wspólnego.

Finanse w firmie rodzinnej trafiają do kogoś, kto był przy niej od początku

Właściciel firmy rodzinnej ma wokół siebie ludzi, którzy są z nim od wielu lat. To może być członek rodziny, znajomy z pierwszej pracy albo osoba, która przyszła 20 lat temu i urosła razem z firmą. Liczby prawie zawsze trafiają do kogoś z tego kręgu i co do zasady nie jest to decyzja, którą ktokolwiek świadomie podjął. Bo „ktoś” musiał, bo „ktoś” się nie bał, bo „ktoś” był pod ręką i tak zostało.

Przy kilku milionach złotych przychodu ze sprzedaży ten układ naprawdę działa. Księgowość, jeden arkusz i wiedza właściciela w zupełności wystarczają do podejmowania decyzji, bo transakcji jest mniej, a same decyzje są prostsze. To nie jest prowizorka, tylko rozwiązanie dopasowane do tamtej skali i dokładnie dlatego trzyma się tak długo. Problem zaczyna się w momencie, w którym skala idzie dalej, a rozwiązanie zostaje na miejscu. Wtedy zwykle pada pytanie, czy Excel nadal wystarczy w firmowych finansach, choć prawdziwe pytanie dotyczy nie arkusza, tylko roli.

Zakres roli został tam, gdzie był, a firma jest gdzieś indziej

Problem nie polega na tym, że ktoś nauczył się źle liczyć firmę. Nauczył się tego dobrze, tylko dla zupełnie innej skali i na innych zasadach: przy mniejszej liczbie transakcji i przy prostszych decyzjach. Firma jest dziś w innym miejscu, więc zmienił się również zakres roli finansowej, a to zupełnie co innego niż ocena człowieka, który tę rolę pełni.

Stara praca nie zniknęła. Dokumenty nadal trzeba obiegać, przelewy nadal trzeba wykonywać, z bankiem nadal trzeba rozmawiać. Tylko obok doszły zadania, których wcześniej po prostu nie było: raportowanie zarządcze, marża liczona osobno na każdym produkcie, prognoza gotówki, budżet i rozmowy z bankiem prowadzone na zupełnie innym poziomie. Właściciel zwykle widzi ten rozdźwięk, ale trudno mu go nazwać. Wkurza się, że chciałby wiedzieć więcej i nie rozumie, dlaczego nie dostaje informacji, których potrzebuje do zarządzania własną firmą. Brzmi to niemal identycznie jak zdanie, które słyszymy od właścicieli najczęściej: nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie.

Dlaczego ta rozmowa brzmi jak ocena wieloletniej lojalności

Po drugiej stronie stołu siedzi osoba, która była przy firmie, kiedy było ciężko. Zostawała po godzinach, kiedy nie było z czego zapłacić i nie odeszła, kiedy mogła. Dlatego rozmowa o nowym zakresie roli brzmi dla niej jak podsumowanie kilkunastu lat lojalności, chociaż nie powinna nią być ani przez sekundę. To jest najtrudniejszy moment w całej tej sprawie i bardzo łatwo go przegapić, bo nikt nie mówi tego wprost.

Mieliśmy klienta, u którego syn wszedł do firmy zaraz po studiach. Po dwóch latach powiedział ojcu wprost: „nie wiem, jak ty to liczysz, ale moim zdaniem liczysz to źle i nie wiesz, na czym dokładnie zarabiamy”. Senior się wkurzył i obraził, bo jak taki młody będzie mu mówił. Tyle że obraził się nie na syna, tylko na sugestię, że przez 30 lat robił coś nie tak. A to w ogóle nie było o tym. Firma po prostu weszła w skalę, w której intuicja przestaje wystarczać i nikt nie jest temu winny.

Młodsze pokolenie zadaje pytania, których nikt tu nie zadawał

Profesjonalizacja finansów w firmie rodzinnej bardzo często zaczyna się właśnie od młodszego pokolenia, które wchodzi do firmy i patrzy na nią świeżym okiem. Nie ma całego bagażu doświadczeń, które ten układ zbudowały, co jest równie dobre jak i złe. Próbuje zrozumieć, jak to działa i dlaczego akurat tak, a to niesie za sobą pytania i sytuacje, których nikt tu wcześniej nie przerabiał.

Ta osoba przychodzi też z innymi nawykami, bo często pracowała wcześniej w firmie, w której kontroling po prostu był. Pyta, ile zarabiamy na tym kliencie, jaka jest marża na tej linii i dlaczego ustalamy cenę na wyczucie. Ostatnie z tych pytań jest zresztą najbardziej niewygodne, bo sygnały, że stawki są zbyt niskie, zwykle widać dużo wcześniej, niż ktokolwiek zdecyduje się je policzyć. Ustawia to rozmowę w kierunku mierzalnych wyników i liczb zamiast idei, polityki i emocji, a firmie rodzinnej właśnie tego zwykle brakuje.

Decyzje podejmuje historia firmy, a nie aktualne liczby

Mieliśmy klienta z branży cukierniczej, gdzie córka chciała wprowadzić nowy produkt: pączki z pistacją. Ojciec stanowczo odmówił. Nie dlatego, że policzył rentowność i wyszła mu słaba, tylko dlatego, że wcześniej takich produktów nie sprzedawali, więc on takich sprzedawał nie będzie. Koniec kropka.

W finansach działa dokładnie ten sam mechanizm i jest on znacznie groźniejszy, bo mniej widoczny. Decyzje podejmuje historia firmy, a nie aktualne liczby, więc kalkulacja wygląda tak, jak wyglądała pięć lat temu, klucze podziałowe kosztów zostały te same, a raport miesięczny pokazuje to, co zawsze pokazywał. Nikt nie kłamie, nikt nie kombinuje, po prostu nikt nie zmienił pytania. Dlatego przy tej rozmowie tak dużo zależy od tego, jakim danym finansowym w firmie można ufać, zanim ktokolwiek zacznie się spierać o wnioski.

Lojalność a kompetencje finansowe, czyli gdzie naprawdę przebiega granica

Tu pojawia się prawdziwe napięcie. Z jednej strony jest lojalność wobec ludzi, którzy budowali firmę razem z właścicielem i mają w niej swój realny udział. Z drugiej strony są zadania, których firma potrzebuje, żeby rosnąć dalej, a te zadania przekładają się na całkiem konkretną wiedzę. Jedno z drugim nie ma nic wspólnego, tylko w rozmowie zlewa się w jedno zdanie i stąd biorą się awantury.

Rozwiązaniem nie musi być wymiana człowieka i w większości przypadków nie jest. Najpierw trzeba oddzielić szacunek do osoby od zakresu jej roli, a potem spojrzeć na finanse jak na system, a nie jak na stanowisko. Do tego właśnie warto podejść od strony procesu, a nie od strony człowieka: najpierw ustalić, co w finansach musi się dziać, a dopiero potem, kto to wykona. Ta sama kolejność chroni zresztą przed najczęstszymi błędami przy budowaniu wewnętrznego działu finansów. Warto też zajrzeć szerzej, bo to napięcie jest tylko jednym z pięciu wyzwań, które wracają w firmach rodzinnych.

Finanse w firmie rodzinnej: cztery zasady, które zmieniają rolę bez przekreślania człowieka

U klientów, którzy przeszli tę zmianę dobrze, wraca ten sam zestaw czterech zasad. Pierwsza: zmieniamy rolę, nie oceniamy człowieka. Zaufana osoba zachowuje wyraźny zakres, w którym jest mocna, na przykład rozliczanie i obieg dokumentów albo kontakt z bankiem, a obok tego dokładamy odpowiedzialność za raportowanie zarządcze. Nikt niczego nie traci, dochodzi za to coś, czego wcześniej nie było.

Druga: zaczynamy od wspólnych danych, nie od osobistej oceny. Kiedy wszyscy patrzą na ten sam raport, rozmowa przestaje dotyczyć tego, kto ma większe doświadczenie, a zaczyna dotyczyć tego, co pokazują liczby i jak je interpretujemy. To jest cała różnica między awanturą a decyzją, dlatego tak dużo zależy od tego, jak omawiane są firmowe finanse i jak często.

Trzecia: w trudnej rozmowie pomaga ktoś spoza konfliktu rodzinnego. Ta sama propozycja wypowiedziana przez syna może zabrzmieć jak pretensja, a przedstawiona przez niezależnego Dyrektora Finansowego staje się po prostu rozmową o potrzebach firmy. Nie chodzi o to, żeby ktoś z zewnątrz wykonał brudną robotę, tylko o to, żeby nikt nie musiał bronić swojej pozycji w rodzinie przy okazji omawiania marży.

Czwarta: właściciel musi osobiście firmować zmianę. Nie da się jej przeprowadzić bokiem ani przy okazji, bo jeśli zespół nie ma pewności, czy właściciel naprawdę stoi za nowymi zasadami, zmiana wygasa w kilka tygodni i wszystko wraca do starego trybu. To jest zresztą ta sama mechanika, która decyduje o tym, czy firma wytrzyma, jeśli urośnie dwa razy.

Szacunek zostaje, rola się zmienia

W firmie rodzinnej trzeba więc rozdzielić dwie rzeczy: szacunek do człowieka i zakres jego roli. Szacunek zostaje obowiązkowo, bez dyskusji i bez żadnego „ale”. Zakres roli zmienia się razem ze skalą firmy, dokładnie tak samo jak zmienia się liczba pracowników, liczba klientów i sposób, w jaki wystawiacie faktury. Serce i wynik nie stoją tu naprzeciwko siebie, tylko odpowiadają na dwa różne pytania.

Jeżeli jesteś po stronie właściciela i właśnie pomyślałeś, że nie jesteś finansistą, tylko masz prowadzić firmę, to jest o tym osobny materiał: nie jestem finansistą, jestem inżynierem. Pokazuje, co właściciel musi rozumieć sam, a co może bezpiecznie oddelegować. Bo zdjęcie sobie finansów z głowy i oddanie kontroli nad firmą to dwie zupełnie różne rzeczy, a mylenie ich kosztuje najwięcej. Przy okazji warto uporządkować też stronę prawną, bo w firmie rodzinnej struktura właścicielska, umowy i sukcesja wchodzą w te same rozmowy, a od tego jest Prawo i Podatki Kubiak i Wspólnicy.

Finanse w firmie rodzinnej, najkrócej jak się da

Sprowadza się to do trzech rzeczy. Po pierwsze, rola zaufanej osoby nie powstała z błędu, tylko z realnej potrzeby, która wtedy istniała, więc nie ma czego rozliczać wstecz. Po drugie, zakres tej roli jest funkcją skali firmy, a firma o skali 40 milionów złotych przychodu ze sprzedaży potrzebuje zupełnie innych rzeczy niż ta sama firma przy 2 milionach. Po trzecie, zmiana udaje się wtedy, kiedy rozmowa toczy się wokół wspólnych liczb, a nie wokół tego, kto ma rację i kiedy właściciel stoi za nią osobiście.

Dobra wiadomość jest taka, że nie wymaga to zwalniania nikogo ani przewracania firmy do góry nogami. Zbudowaliście ją razem i to zostaje. Dokładamy tylko narzędzia, których wtedy nie było, bo wtedy nie były potrzebne. Pomyśl przy okazji o jednej osobie w Twojej firmie, której rola nie nadążyła za skalą biznesu i zastanów się, co trzeba zmienić w zakresie jej odpowiedzialności, żeby zachować szacunek i odzyskać kontrolę nad swoimi liczbami.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• Czym różnią się finanse małej firmy od finansów dużej firmy?
• Obszary finansów, czyli jakie są finansowe funkcje w firmie
• Rekrutacja Dyrektora Finansowego, na co zwrócić uwagę
• 10 objawów chaosu w finansach firmy
• Lepsze decyzje w biznesie dzięki poukładanym finansom