Windykacja bez psucia relacji. Jak upomnieć się o swoje pieniądze

Masz pieniądze leżące na fakturach po terminie. Wiesz dokładnie u kogo i od kiedy. I nie dzwonisz, bo gdzieś z tyłu głowy siedzi myśl, że po takim telefonie relacja z tym klientem już nie będzie taka sama. Windykacja należności kojarzy się w Polsce z awanturą i ze straconym kontrahentem, choć w firmach, które mają ją poukładaną, wygląda po prostu nudno.

Opóźnione płatności to nie tylko pech i źli klienci

Zacznijmy od zdania, które prawdopodobnie Ci się nie spodoba, choć jest dobrą wiadomością. Duża część należności po terminie nie bierze się wyłącznie z pecha ani z nieuczciwych kontrahentów. Na częstotliwość i długość opóźnień wpływa również Twój własny proces. Albo to, że go po prostu nie ma.

W rosnących firmach polityka należności zwykle nie nadąża za skalą sprzedaży. Przy pięciu klientach wystarczała pamięć właściciela: wiedziałeś, kto ile jest winien i od kiedy. Przy kilkudziesięciu potrzebne są reguły, przypisana odpowiedzialność oraz stały rytm kontroli. Rośnie sprzedaż, rosną faktury, terminy się wydłużają, a proces zostaje dokładnie taki sam. W głowie właściciela. To nie jest zarzut, tylko konstrukcja rzeczy: firma urosła szybciej niż jej administracja.

I tu jest dobra wiadomość. Pech nie jest do ustawienia, ale proces jest. Skoro część opóźnień to konsekwencja tego, jak sprzedajesz i jak pilnujesz terminów, to jest to obszar, na który realnie masz wpływ.

Relacji nie psuje telefon o pieniądze

To jest oś całego tematu, więc powiedzmy to wprost. Relacji nie psuje telefon o pieniądze. Relację psuje to, że dzwonisz po sześćdziesięciu dniach ciszy, zdenerwowany, bo sam masz problem z wypłatami. Ta rozmowa jest nieprzyjemna dokładnie wtedy, kiedy jest pierwszą rozmową w tej sprawie.

Jak jest piąta, planowana i spokojna, to jest zwykłą robotą administracyjną. Nikt się nie obraża o maila, który przychodzi zawsze, do wszystkich, trzy dni przed terminem. Ten sam komunikat wysyłany do każdego klienta przestaje być osobistą pretensją, a staje się procedurą i dokładnie o to chodzi.

Ile realnie kosztuje Cię sześćdziesiąt dni

Bez policzenia skali cała reszta zostaje teorią, więc weźmy firmę usługową albo transportową o skali 22 milionów złotych przychodu ze sprzedaży rocznie. Jeżeli klienci płacą realnie po 60 dniach, ta firma finansuje swoich odbiorców kwotą ponad 3,5 miliona złotych. Te pieniądze są zamrożone w należnościach, zamiast pracować na koncie.

W tym miejscu wielu właścicieli mówi: no dobrze, ale taka jest branża. Częściowo to prawda. Na czas płatności wpływa branża i portfel klientów, ale wpływają na niego również warunki handlowe, jakość dokumentów oraz konsekwencja w egzekwowaniu terminu. Jeżeli przy tej skali skrócisz średni czas spływu należności z 58 do 45 dni, uwalniasz blisko 800 tysięcy złotych gotówki bez zwiększania sprzedaży. To przykład matematyczny, a nie obietnica wyniku dla każdej firmy, bo dokładny efekt zależy od struktury Twoich należności i od tego, jak działa Twój biznes.

Mechanizm jest natomiast dokładnie ten, o którym mówimy klientom przy każdej rozmowie o gotówce: nie trzeba więcej sprzedawać, żeby mieć więcej pieniędzy. Trzeba szybciej dostawać za to, co już jest sprzedane. To jedna z najtańszych dźwigni w całej firmie, bo nie wymaga nowego klienta ani nowej inwestycji. Jeżeli chcesz zobaczyć, jak taka zmiana przekłada się na kolejne tygodnie, najlepszym narzędziem jest prognoza cash flow na 13 tygodni, a sam czas spływu warto trzymać wśród wskaźników mierzonych co miesiąc.

Sprawdź kontrahenta, zanim sprzedasz mu na termin

Pierwsza rzecz z obszaru prewencji, a prewencja to zdecydowanie większość roboty. W wielu firmach weryfikacja nowego klienta nadal nie ma stałej procedury. Ktoś dzwoni, ma zlecenie, jest zapotrzebowanie, no to jedziemy z tematem.

Z kontrahentem jest trochę jak z kawą: czasami trzeba jej spróbować, żeby wiedzieć, czy jest dobra. Tylko że tutaj nie musisz próbować. Możesz sprawdzić, zanim wypijesz, bo narzędzi do weryfikacji jest dziś mnóstwo i większość kosztuje tyle, co nic w porównaniu z jedną nieodzyskaną fakturą.

Warto więc zerknąć, czy w Twojej firmie ktokolwiek weryfikuje nowego klienta przed pierwszą fakturą z odroczonym terminem. I czy ta weryfikacja to coś więcej niż zdanie „przecież znamy ich z rynku”.

Przychód niskiej jakości. Dlaczego jeden nieopłacony kontrakt zjada siedem dobrych

Jest taka kategoria sprzedaży, którą nazywamy przychodem niskiej jakości. Wygląda dobrze w wyniku, ale ma wysokie ryzyko, że nigdy nie zamieni się w gotówkę. Znasz ten scenariusz: wiesz, że kontrahent jest w trudnej sytuacji, w branży ktoś coś powiedział, poprzednią fakturę zapłacił dwa tygodnie po terminie, a Ty i tak sprzedajesz mu na termin. Bo trzeba robić przychód, bo handlowiec ma cel, bo kwartał się kończy. Nie oszukujmy się, każdy z nas kiedyś tak zrobił.

Problem w tym, że taka sprzedaż wraca. I wraca dwa razy: raz jako brak gotówki, drugi raz jako ta niezręczna rozmowa, której się bałeś.

Policzmy. Bierzesz kontrakt za 340 tysięcy złotych i przyjmijmy dla uproszczenia, że zarabiasz na nim 15% marży, czyli około 51 tysięcy. Wykonujesz usługę, ponosisz koszty i nie odzyskujesz całych 340 tysięcy. Ta jedna strata pochłania marżę z prawie siedmiu takich samych, prawidłowo opłaconych kontraktów. Prawie siedmiu. Nie jednego, nie dwóch.

I to jest cała odpowiedź na pytanie, czy warto sprzedać temu klientowi, skoro coś tam o nim słyszałeś. Przy takiej matematyce jedna ostrożna decyzja na wejściu jest warta więcej niż siedem świetnie dowiezionych projektów z dobrą marżą. Podobny mechanizm działa zresztą przy nierentownym kliencie i przy zbyt dużej koncentracji sprzedaży na jednym odbiorcy. Przychód sam w sobie nic nie znaczy, dopóki nie zobaczysz, co za nim stoi.

Polityka kredytowa, czyli dwie decyzje bez korpobełkotu

Brzmi mega korporacyjnie, w praktyce to są dwie decyzje.

Pierwsza: jaką maksymalną wartość nierozliczonych faktur może mieć u Ciebie jeden klient. To tak zwany limit kupiecki i nie jest ani karą, ani wyrazem braku zaufania. To granica ustalana według jasnych kryteriów: historii płatniczej, wielkości klienta, oceny ryzyka i posiadanych zabezpieczeń. Reguły powinny być konsekwentne, ale sam limit nie musi być identyczny dla każdego.

Druga: kiedy w ogóle nie sprzedajesz na termin. Nowy klient, duże pierwsze zlecenie, branża pod presją. Wtedy zaliczka albo przedpłata ma swoje uzasadnienie i nie jest to żadna niegrzeczność, tylko normalny warunek handlowy. Co do zasady, jeśli masz to zapisane i stosujesz wobec wszystkich, przestaje być konfliktem. Konflikt robi się dopiero wtedy, gdy jednemu klientowi mówisz, że musisz wziąć zaliczkę, a on wie, że innym tego nie mówisz.

Przy większych kontraktach warto, żeby ktoś od strony prawnej zerknął na to, co macie w umowach i zamówieniach. Zapisany termin płatności, zabezpieczenia oraz konsekwencje opóźnienia decydują o tym, czy proces w ogóle da się później przeprowadzić. To jest dobra rozmowa z prawnikiem, w Plona Group zajmuje się tym Grzegorz Kubiak i zespół Prawo i Podatki Kubiak i Wspólnicy.

Trzy sposoby windykowania, które kosztują najwięcej

Kiedy faktury już są po terminie, w firmach widać zwykle trzy schematy. Każdy z nich ma swoją cenę.

Pierwszy: nie windykuję wcale. Czekam, aż zapłacą, bo przecież zapłacą. Takie życzeniowe zarządzanie zwykle kończy się tym, że faktycznie płacą, ale dopiero po tych dostawcach, którzy się o swoje upomnieli.

Drugi, najczęstszy i najbardziej szkodliwy: windykuję wtedy, kiedy ja potrzebuję kasy. Przychodzi dziesiąty, są wypłaty, ktoś siada do listy należności i zaczyna dzwonić. Nerwowo, po kolei, do wszystkich. I tu właśnie psuje się relacja. Nie przez sam telefon, tylko przez ton tego telefonu i pretensję, która w nim siedzi. To zresztą jeden z klasycznych zabójców płynności finansowej: reagowanie dopiero wtedy, gdy na koncie robi się cienko.

Trzeci: windykuję po terminie, ale bez procesu. Raz mail, raz telefon, raz nic, zależy kto ma czas. Klient uczy się w ciągu jednego kwartału, że u Ciebie można spokojnie zapłacić dwa tygodnie później i nic się nie stanie.

Ten trzeci trafia w samo sedno, bo gdy klient ma ograniczoną gotówkę, konsekwencja dostawcy realnie wpływa na kolejność płatności. Twoja faktura konkuruje z fakturami innych dostawców i jeżeli przez kilka tygodni nic się po Twojej stronie nie dzieje, klient po prostu uczy się, że akurat tę można odłożyć. Nie ze złej woli. Z arytmetyki.

Windykacja należności krok po kroku, czyli jak wygląda poukładany proces

Nudno. I właśnie o to chodzi.

Zaczyna się przed terminem. Trzy dni wcześniej idzie krótka, uprzejma informacja, bez emocji i bez podtekstu. Taki kontakt usuwa całą tę część opóźnień, która wynika z rzeczy banalnych: brakującej faktury, błędu w dokumencie, bałaganu w akceptacji po drugiej stronie. Bardzo często dopiero na tym etapie okazuje się, że u klienta faktura utknęła w obiegu i nikt o tym nie wiedział. Warto przy okazji sprawdzić, czy taki sam bałagan nie siedzi po Twojej stronie, bo elektroniczny obieg dokumentów potrafi skrócić drogę faktury do klienta o kilka dni.

Potem, już po terminie, idzie kontakt miękki. Telefon albo mail, w tonie „sprawdzam, czy wszystko z tą fakturą w porządku i czy czegoś od nas potrzebujecie”. Tu wciąż zakładasz dobrą wolę i zwykle masz rację.

Dalej wchodzi kontakt twardy: pisemny, z konkretnym terminem i z informacją o konsekwencjach. Wciąż spokojny, ale nie zostawiający wątpliwości, co się stanie dalej. A dalej jest blokada, czyli wstrzymanie kolejnych dostaw albo nowych zleceń do momentu rozliczenia. To jedno z najmocniejszych narzędzi w całym procesie, ale musi wynikać z umowy, z polityki handlowej i z oceny ryzyka danej relacji, a nie z nastroju w danym tygodniu.

Na końcu jest ścieżka prawna. Polskie prawo daje wierzycielowi konkretne narzędzia w transakcjach handlowych: odsetki ustawowe za opóźnienie oraz ryczałtową rekompensatę za koszty odzyskiwania należności. Szczegóły zostawiamy prawnikom, warto tylko wiedzieć, że te narzędzia istnieją i że wiele firm z nich nigdy nie korzysta, bo nikt im nie powiedział, że może.

Zwróć uwagę na jedną rzecz w tej ścieżce. Nigdzie nie ma w niej emocji i nigdzie nie ma uznaniowości. Każdy krok ma swój moment i swoją treść, ustalone raz, wcześniej, na spokojnie. Klient dostaje ten sam komunikat co wszyscy inni. Wiemy, że utrzymanie tego wobec wszystkich jest trudne, ale to jest dokładnie ta rzecz, która zdejmuje z Ciebie ciężar tej rozmowy.

Kto w Twojej firmie jest właścicielem procesu należności

To jest najważniejsze pytanie w całym temacie. Kto pilnuje, żeby te pieniądze płynęły do Ciebie i żeby nie narastał złóg starych faktur? Jeżeli odpowiedź brzmi „no ja tego pilnuję”, to masz dwa problemy, nie jeden.

Pierwszy jest czysto rachunkowy: robisz to nieregularnie, bo masz dwadzieścia, trzydzieści albo trzysta innych rzeczy na głowie, więc proces działa w zrywach. Drugi, naszym zdaniem cięższy: to Ty jesteś osobą, która ma z tym klientem podpisać kolejny kontrakt i to Ty dzwonisz do niego o pieniądze. Używasz najcenniejszej relacji w firmie do zadania, które równie dobrze wykona ktoś inny i przy okazji tę relację nadwyrężasz.

W poukładanej firmie role są rozdzielone. Jedna wskazana osoba odpowiada za cały proces należności: za wynik, kompletność danych, terminy kontaktu, listę wyjątków i eskalację. Rutynowe przypomnienia może wykonywać administracja, dział należności albo wyznaczona osoba z księgowości, zależnie od organizacji. Dyrektor Finansowy projektuje reguły, monitoruje wynik i rekomenduje decyzje o limitach, blokadach oraz dalszej współpracy, a stan należności wraca potem na cykliczne spotkanie o finansach, zamiast czekać na kolejny nerwowy dziesiąty dzień miesiąca.

A właściciel? Właściciel nie powinien wykonywać seryjnych telefonów o każdą fakturę. Powinien wejść wtedy, gdy sprawa jest duża, dotyczy kluczowej relacji albo wymaga decyzji biznesowej. Dzięki temu jego telefon jest świadomą eskalacją, a nie spóźnionym zastępstwem za brak procesu. To jest dokładnie ta różnica, którą klient słyszy w słuchawce.

Należności to temat wtórny

Jeszcze jedna myśl na koniec. Jeżeli dobrze się zastanowisz, kwestia należności jest sprawą wtórną. To, że ktoś Ci nie płaci, jest skutkiem, a nie przyczyną. Przyczyna siedzi wcześniej: w tym, kogo dopuściłeś do sprzedaży na termin, na jakich warunkach i czy ktokolwiek sprawdził jego wiarygodność.

Bo jeżeli wiemy, że ktoś ma problemy finansowe, że już nie płaci, a mimo to idziemy w to, żeby zrobić wynik i pokazać zysk, to są puste pieniądze. Takie życzeniowe podejście do przychodu wcześniej czy później przerabia się na trudną sytuację po naszej stronie. Zysk na papierze, gotówki nie widać, a temat wraca w najgorszym możliwym momencie. Dokładnie dlatego zysk w rachunku wyników nie równa się gotówce na koncie, a zatory płatnicze potrafią być pierwszym krokiem do realnego braku płynności.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Twój instynkt handlowy dowiózł firmę tam, gdzie dzisiaj jest i to nie jest do zmiany. Proces służy tylko temu, żeby ta sprzedaż zamieniała się w gotówkę na koncie, a nie w rozmowę, której się boisz. Windykacja należności w większości dzieje się przed sprzedażą: weryfikacja kontrahenta, limit kupiecki, warunki zapisane w umowie i konsekwentnie stosowane wobec wszystkich.

Reszta to rytm. Kontakt przed terminem, kontakt miękki, kontakt twardy, blokada, ścieżka prawna. Ustalone raz, wykonywane zawsze tak samo, przez wyznaczoną osobę, która nie jest Tobą. Wtedy telefon o pieniądze przestaje być konfrontacją, a zaczyna być zwykłą administracją. A w firmie o skali 22 milionów złotych przychodu ze sprzedaży trzynaście dni krótszego spływu należności to blisko 800 tysięcy złotych, które wracają do Twojej firmy bez jednej nowej faktury.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• Płynność finansowa. Dlaczego 82% małych firm upada
• 90 dni z Zewnętrznym Dyrektorem Finansowym. Co dostajesz w pierwszym, drugim i trzecim miesiącu
• „Wezmę się za finanse po sezonie”. Dlaczego ten tydzień nigdy nie przychodzi
• Dashboard finansowy. Jak stworzyć użyteczne narzędzie dla przedsiębiorcy
• Czego możesz wymagać od księgowości