90 dni z Zewnętrznym Dyrektorem Finansowym. Co dostajesz w pierwszym, drugim i trzecim miesiącu

Zewnętrzny Dyrektor Finansowy to usługa, w której najtrudniej z góry pokazać efekt. Podpisujesz umowę i co dalej? Największa obawa przed taką decyzją zwykle brzmi mniej więcej tak: zapłacę, a do końca nie wiem, co dostanę i kiedy w ogóle zobaczę z tego jakikolwiek efekt. Klasyczny kot w worku. Dlatego rozkładamy to na miesiące. Pierwszy, drugi, trzeci. Konkretnie, bez owijania w bawełnę.

Zewnętrzny Dyrektor Finansowy zaczyna, zanim ktokolwiek dotknie Twoich liczb

Większość osób myśli, że taka współpraca rusza w dniu pierwszym, kiedy dyrektor siada nad liczbami. Tak naprawdę zaczyna się wcześniej. Umowę podpisujesz mniej więcej do 20 dnia miesiąca, żeby wejść od pierwszego dnia kolejnego. I w tym czasie, zanim cokolwiek policzymy, dzieją się trzy rzeczy.

Pierwsza: osoba zarządzająca obszarem projektów dobiera konkretnego człowieka, który będzie Twoim Zewnętrznym Dyrektorem Finansowym. To nie jest przypadkowy przydział. Kto inny pójdzie do firmy produkcyjnej, kto inny do handlowej, a jeszcze kto inny do usługowej. Przy produkcji twardo wymagamy, żeby ten człowiek realnie kiedyś siedział na produkcji, a nie tylko czytał o niej w książkach.

Druga: w ciągu dwóch dni roboczych dostajesz listę danych, których będziemy potrzebować. Księgowość, obrotówka, Twoje Excele. Masz potem mniej więcej 10 dni, żeby to spokojnie przygotować. To jest ważniejsze, niż wygląda, bo Ty i Twoje biuro rachunkowe macie prawie dwa tygodnie, a nie trzy krótkie dni. Trzecia: robimy spotkanie startowe, tak zwany kick-off. Poznajesz swojego dyrektora, jeszcze raz przechodzimy przez cele i ustalamy proste rzeczy. Kto za co odpowiada, jak często się słyszymy, kto komu co dostarcza i jakie spotkania są w pierwszym miesiącu.

Jeszcze przed podpisaniem umowy zadajemy dwa konkretne pytania. Pierwsze: co musiałoby się stać, żebyś po trzech miesiącach powiedział, że to była dobra decyzja. Drugie, równie ważne: czego byś w takiej współpracy nie chciał i jakie masz złe doświadczenia z rynkiem usługowym. Bez tych dwóch odpowiedzi pracowalibyśmy po macku. A po ponad 500 projektach dokładnie wiemy, o co pytać i jak pytać, żeby pracować na sukces.

Pierwszy miesiąc, czyli diagnoza. Gdzie naprawdę jesteś

Tu wchodzimy w serce całej historii, bo pierwszy miesiąc to analiza stanu obecnego i jest najcięższy ze wszystkich. To jakieś 20-30 godzin pracy Dyrektora Finansowego, a przy większych firmach nawet do 40. Bierze Twoje dane, siada z Tobą i z ludźmi w firmie na konkretne rozmowy. I uwaga, pierwsze pytanie wcale nie brzmi „ile wy tu zarabiacie”. Brzmi: czy tym liczbom w ogóle można wierzyć? Co do zasady to jest fundament, bo dane bez sprawdzenia są ślepe.

Potem zaglądamy do księgowości i tu ciekawostka. Często zaczyna się od dwóch kont: od kasy i od rozrachunków z właścicielem. To są miejsca, w których najczęściej wiszą kwoty, których potem nikt w firmie nie umie wytłumaczyć. Takie małe trupy w szafie.

Jak to mamy, idziemy głębiej. Czy firma jest faktycznie dobrze rozliczana? Pierwszy raz układamy też bilans, rachunek zysków i strat oraz płynność miesiąc do miesiąca. Nie raz w roku, przy sprawozdaniu, tylko realnie, miesiąc po miesiącu. Trochę jak z badaniami u lekarza. Możesz przez pół roku nie iść i nie wiedzieć, co się dzieje, a przecież czasem wynik jest zupełnie w porządku i po prostu śpisz spokojnie. Czasem wychodzi coś, co lepiej wyłapać wcześniej. Póki jest tanie do naprawienia i póki w ogóle da się naprawić.

Sztandarowy przykład, który dobrze pokazuje, po co to wszystko. Mieliśmy firmę handlową, która przekroczyła 20 milionów złotych przychodu ze sprzedaży. Na papierze wszystko okej, z rachunku wynika powiedzmy 200 tysięcy zysku. Trudny rok, właściciel zadowolony. Tylko że jak spojrzymy na konto, to realnie przybyło z tego może 8 tysięcy. Żaden fraud ani kradzież. Ten zysk po prostu zamroził się w fakturach.

Co ciekawe, nie stało się to w ciągu jednego miesiąca, tylko narastało przez ponad 12 miesięcy, a skoro szło powoli i na małą skalę, nikt tego nie zauważył. Na papierze zarabiał, gotówki nie widział, bo była u jego klientów. To jest dokładnie ta różnica między rentownością a płynnością, o której mówię w kółko.

Przy okazji diagnozy patrzymy też na bezpieczeństwo. Czy struktura firmy jest poukładana, czy nie ma gdzieś ryzyka, które przy kontroli albo sporze może się zemścić. Jeżeli coś świeci się na czerwono, to jest moment, żeby usiąść z prawnikiem albo podatkowcem i poukładać to teraz, a nie po fakcie.

Co konkretnie masz w ręku po pierwszym miesiącu

Dostajesz raport, ale nie taki na 300 stron. Taki, w którym są najistotniejsze informacje, w dwóch częściach. Pierwsza to diagnoza: jak realnie wygląda Twoja rentowność i płynność, gdzie są ryzyka i czy Twoim danym można ufać, a jeśli nie, to co z nimi zrobić. Druga to rekomendacje, poukładane według priorytetu. Must have, czyli do zrobienia od razu. Should, czyli ważne, ale nie na już. Oraz could, czyli fajnie byłoby mieć kiedyś. Do tego plan na kolejne miesiące i szacunek, ile godzin to zajmie.

I teraz uczciwie jedna rzecz, bo jest istotna. Po pierwszym miesiącu masz wiedzę. Po raz pierwszy nie zgadujesz, tylko wiesz, gdzie realnie jesteś. Ale nie masz jeszcze wyników biznesowych, bo te przychodzą później. Pierwszy miesiąc to „dowiedzenie się”. To nie są cuda, chociaż dla niektórych właścicieli to faktycznie odkrycia na miarę cudów, zwłaszcza jeśli do tej pory nie wiedzieli, ile realnie zarabiają na własnej firmie.

Świetnie działa też to, że mamy pod to bazę wiedzy z ponad 500 projektów i widzimy trendy. W naszych branżach domenowych, czyli w produkcji, e-commerce, transporcie oraz logistyce, budowlance i firmach usługowych, te raporty są coraz mocniej specjalistyczne i skrojone pod konkretną branżę, a nie uniwersalne.

Priorytety ustalamy razem i to jest ten przełom

Tu jest moment, który odróżnia nas od klasycznego consultingu. Bo częsta obawa brzmi: dostanę gruby raport, firma zniknie, a ja zostanę z plikiem PDF i pytaniem „no dobra, i co ja mam z tym teraz zrobić?!”. U nas to tak nie wygląda. Siadamy razem nad tym raportem i wspólnie ustalamy, co robimy w pierwszej kolejności, a co może poczekać. Jako eksperci wiemy, co decyduje o powodzeniu projektu, robiliśmy to setki razy. Ale Ty masz realny wpływ na kierunek i na to, jak mocno odwzorujemy w finansach to, co masz w głowie.

Miesiąc drugi i trzeci. Wdrażamy fundamenty, zawsze w tej samej kolejności

Od drugiego miesiąca idziemy po kolei i zawsze tak samo. Najpierw fundament, czyli wiarygodne dane. Porządkujemy procesy, często wdrażamy elektroniczny obieg dokumentów, ustalamy jedno źródło prawdy. Mówiąc w dużym skrócie, chodzi o to, żeby nie było tak, że sprzedaż ma swój Excel, magazyn drugi Excel, a księgowość zupełnie inne dane i każdy pokazuje trochę co innego.

I jedna uwaga: te liczby będą warte dokładnie tyle, ile warte są dane z księgowości. Jeśli księgowość zamyka miesiąc z dużym opóźnieniem albo księguje na grubo, to nawet najlepszy model będzie liczył na śmieciach. Dlatego czasem pierwszą rekomendacją nie jest żaden dashboard, tylko poukładanie samej księgowości i ustalenie, czego właściwie możesz od niej wymagać. A jeśli okazuje się, że biuro rachunkowe nie dowozi, w Plona Group mamy do tego Plona Accounting, czyli księgowość zaprojektowaną przez Dyrektorów Finansowych.

Zarządczy rachunek wyników, przepływy i dopiero potem narzędzia

Dopiero potem przychodzą narzędzia. Zarządczy rachunek wyników, nie ten ze sprawozdania dla urzędu, tylko taki, który pokazuje marżę w rozbiciu na to, co Cię realnie interesuje. Per projekt, per produkt, per klient, per lokalizacja. Do tego rachunek przepływów, czyli ten moment, w którym czarno na białym widać różnicę między zyskiem na papierze a gotówką na koncie. A jeśli chcesz iść dalej i patrzeć w przód, wchodzi prognoza gotówki na 13 tygodni.

I zanim ktoś zapyta o drogi system: pierwsze narzędzie często robimy w Excelu. Specjalnie, bo Excel jest tani i błyskawiczny do poprawek. Dopiero kiedy po kilku miesiącach widać, że dany raport się sprawdza i powtarza, można przenieść go do Power BI i zrobić z tego porządny dashboard finansowy. Choć bywały przypadki, gdzie nie było takiej konieczności.

To zawsze idzie w tej samej kolejności. Najpierw działający proces. Z procesu lecą wiarygodne dane. Na danych stawiamy narzędzia. Z narzędzi wyciągamy wnioski, z wniosków biorą się decyzje, a z decyzji działania i efekty. Jak przeskoczysz fundament i od razu rzucisz się na ładne wykresy, to po prostu zwizualizujesz sobie bałagan. A z bałaganu, możesz mi wierzyć, dobrej decyzji nie podejmiesz.

Warto dodać, że każda firma jest inna. Inaczej pracujemy z firmą, która robi 10 milionów złotych przychodu ze sprzedaży i musi być poukładana od podstaw, bo nikt nigdy się nad tym nie zastanawiał. A inaczej z firmą 50+ czy 100+ milionów, która ma własną księgowość, dział finansowy i główną księgową, a potrzebuje Dyrektora Finansowego, który wejdzie i dokręci te małe śrubki, których tam brakuje. To nieco inne projekty, ale opierają się na tym samym modelu: najpierw diagnoza, potem rekomendacje, na które klient ma realny wpływ.

Kiedy przychodzą pierwsze twarde efekty biznesowe

Wiedzę masz już w pierwszym miesiącu, ale pierwsze twarde efekty biznesowe pojawiają się zwykle między 6 a 12 miesiącem. Dlaczego tak? Bo po pierwszym miesiącu rekomendujemy konkretne działania, a ich wdrożenie zajmuje miesiąc, dwa, a czasem trzy czy sześć. Powody są różne. Kiedy działania są wdrożone, zaczynają przynosić efekty. Najpierw wiedza, potem działania, na końcu wynik. Nie oszukujmy się, pewnych rzeczy nie da się przyspieszyć na siłę. To trochę tak jak z rodzeniem dziecka. Dziewięć kobiet nie urodzi jednego dziecka w jeden miesiąc. Niektóre etapy muszą iść po kolei.

A jak ten efekt wygląda w praktyce? Jeżeli prowadzisz firmę budowlaną, coś, co akurat dobrze znamy z projektów w budowlance, to po wdrożeniu rentowności per projekt nagle widzisz, że 3 z 12 kontraktów są realnie poniżej progu. I nie tego pierwszego, który zwykle jesteś w stanie policzyć sam. Tego drugiego progu rentowności, czyli po dorzuceniu wszystkich kosztów: administracji, wynagrodzenia zarządu. Mając tę świadomość, inaczej wyceniasz następny kontrakt. Na danych, nie na czuja.

W produkcji bywa, że linia, o której wszyscy mówili, że dobrze idzie, po doliczeniu pełnych kosztów okazuje się tą, która najbardziej dokłada. A w płynności po prostu prognozujesz z wyprzedzeniem, zamiast co miesiąc gasić pożar i sprawdzać konto z duszą na ramieniu. To są te momenty, dla których robi się tę całą robotę. Bo raz porządnie zrobiona robota to inwestycja w przyszłość. Budujemy coś 3-6 miesięcy, a powstaje system, na podstawie którego potem podejmujesz pewne i przewidywalne decyzje.

Zewnętrzny Dyrektor Finansowy na dłużej. Rytm i modele współpracy

Od mniej więcej 3-6 miesiąca wchodzimy w stały rytm. Dzisiaj mamy ludzi z potężną wiedzą o finansach, o układaniu, wdrażaniu i bieżącym wsparciu. Warto wiedzieć, że modele współpracy bywają skrajnie różne. Czego właściciele firm często nie mają w głowie.

Jedne firmy przychodzą do nas tylko po narzędzia. Chcą, żeby zostały wdrożone i na tym kończymy współpracę. Inne przychodzą po wiedzę: chcą wdrożyć procesy, zbudować narzędzia, przekazać wiedzę do zespołu, a potem żebyśmy zrekrutowali człowieka na nasze miejsce i co jakiś czas sprawdzali, czy to wszystko działa. Od „zrób i oddaj” do „przeprowadź nas przez całą transformację”. W jednym i drugim mamy doświadczenie, bo robiliśmy to niejednokrotnie.

Dużą nowością jest to, że coraz częściej rozmawiamy o tym, czy Dyrektor Finansowy albo kontroler ma być wewnętrzny, czy zewnętrzny. Jeśli sam zastanawiasz się nad tym wyborem, to rozłożyliśmy oba warianty na liczby. W związku z tym często bierzemy też udział w procesach rekrutacji. Bo na koniec dnia, jeśli przeglądamy CV kilkuset osób finansowych rocznie, to mamy swój proces weryfikacji kompetencji. Wiemy, kto sprawdza się w jakich projektach i czy dana osoba będzie dobra dla konkretnej firmy.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Pierwszy miesiąc to wiedza. Drugi i trzeci to wdrażanie fundamentów. Realne efekty biznesowe przychodzą zwykle między 6 a 12 miesiącem, w zależności od tego, na ile firma jest dzisiaj gotowa na wdrażanie zmian i podejmowanie decyzji. Tyle daje Ci Zewnętrzny Dyrektor Finansowy w pierwsze 90 dni. Twoja firma urosła, bo skupiałeś się na produkcie i na klientach. I bardzo dobrze. Teraz po prostu pora dać finansom tę samą uwagę i podeprzeć ten instynkt twardymi liczbami.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• Jakie problemy Przedsiębiorców rozwiązuje Zewnętrzny Dyrektor Finansowy?
• Jak wygląda współpraca z Plona Consulting?
• TYCH błędów unikaj przy budowaniu wewnętrznego działu finansów
• „Nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie”. Brak kontroli nad finansami to nie powód do wstydu
• Trzy spółki, trzy wersje prawdy. Jak zobaczyć, ile naprawdę zarabia cała grupa