Finansowe wyzwania firm usługowych

Wyzwania firm usługowych w finansach

Tematem dzisiejszego odcinka podcastu jest tworzenie dashboardów finansowych. Artykuł został napisany na podstawie 53. odcinka podcastu Finanse w Twojej Firmie. Przesłuchaj całości korzystając z linków poniżej:

Aby posłuchać nagrania w całości, skorzystaj z jednego z poniższych linków: 

Posłuchaj w Spotify | Posłuchaj w Apple Podcasts | Posłuchaj w Google Podcasts

Czy firmy usługowe to „maszynki do drukowania pieniędzy”?

Pomimo powszechnego na rynku przeświadczenia, firmy usługowe wcale nie mają takiego łatwego życia. I dlatego pomyślelićmy, że warto stworzyć dedykowany firmom usługowym odcinek podcastu dotyczący tego, jakie częste wyzwania pojawiają się w tych biznesach. Z jednej strony ma on pomóc właścicielom firm usługowych, aby mogli posłuchać tego odcinka i zobaczyć, że nie siedzą w tym sami (albo co może ich czekać w przyszłości wraz z rozwojem firmy), a z drugiej strony powstał po to, żeby przedsiębiorcy prowadzący inne rodzaje firm mogli zweryfikować swoje założenie, czy faktycznie te firmy usługowe mają aby na pewno tak dobrze.

Bo oczywiście wszędzie dobrze gdzie nas nie ma. A coś, co często zauważamy, to że Przedsiębiorcy, którzy nie działają w usługach nie zauważają chociażby tego, w jak dużym stopniu działanie firm usługowych i zadowolenie Klienta opiera się w usługach na zespole, który zatrudniamy. Zwłaszcza, jeśli firma pracuje w oparciu o jakąś wyspecjalizowaną wiedzę – tak jak na przykład Software House’y czy firmy doradcze. Niby jedna różnica, a zmienia praktycznie całe podejście do biznesu. A takich różnic jest przed nami jeszcze parę, więc przejdźmy płynnie do ich omawiania.

Wyzwanie #1 – Zarządzanie efektywnością pracowników

To, co wychodzi na pierwszy plan, kiedy myśli się o wyzwaniach firm usługowych to jest właśnie kwestia pracowników, którzy w usługach są absolutnie kluczowi. I jeśli chodzi o ten obszar, to właśnie jego dotyczy pierwsze z dzisiaj omawianych wyzwań. Czyli zarządzanie efektywnością zespołu „Produkcyjnego” – czyli ludzi, którzy wykonują usługi. Na przykład prawników w kancelariach prawniczych, programistów w software house’ach i tak dalej.

Bo w przypadku firmy usługowej to, czy członkowie Twojego zespołu przepracują dziennie 4 czy 6 godzin, za które Klient zapłaci, stanowi ogromną różnicę. I to właśnie w tym elemencie leży często kwestia zwiększania swojej marżowości, jeśli chodzi o usługi.

Bo wyobraźmy sobie bardzo prosty do zrozumienia przykład, czyli agencję copywritingową, która rozlicza się ze swoimi Klientami za przekazane im artykuły. Różnica między tym, czy jeden etatowy pracownik w ciągu swojego dnia pracy napisze dwa czy trzy takie artykuły, za które Klienci później zapłacą, to może być w perspektywie roku kilkadziesiąt albo nawet kilkaset tysięcy złotych marży. A teraz pomnóż to przez liczebność zespołu.

Więc tutaj pojawia się pytanie – co zrobić, żeby nasz zespół pracował efektywnie – jak Ty, jako zarządzający możesz usuwać im kłody spod nóg i wspierać w tym, żeby byli bardziej produktywni? Może to kwestia odpowiednich narzędzi? Może szkoleń? A może kultury organizacyjnej.

Automatyzacja i standaryzacja z pomocą

Nie ma na to oczywiście jednego prostego rozwiązania na rozwiązanie tego wyzwania, ale są pewne rzeczy, które z dużą dozą prawdopodobieństwa możemy zaproponować – na przykład standaryzację i automatyzację. To są rzeczy, które mają ogromny wpływ na efektywność zespołów, a szczególnie w długim okresie, kiedy zmiany nakładają się jedna na drugą. Czyli chociażby w pierwszym kroku nasi ludzie w pewnym określonym procesie przestają zastanawiać się jakiego maila wysłać – chociażby przeprowadzając onboarding nowego pracownika. A w kolejnym kroku, skoro już mamy szablon i wiemy kiedy musi zostać wysłany, można pomyśleć o zautomatyzowaniu tej części procesu. I kolejne godziny zostają zaoszczędzone.

Natomiast to, na co zwracamy uwagę, to że dopiero, kiedy zaczynamy to mierzyć, wiemy tak naprawdę jaki jest punkt wyjściowy, do którego możemy porównywać nasze wyniki za jakiś czas.

Wyzwanie #2 – Zarządzanie płynnością

Idąc dalej – drugim częstym wyzwaniem finansowym firm usługowych jest zarządzanie płynnością. A szczególnie tam, gdzie w grę wchodzą duże pieniądze. I to z pewnością odczuwają między innymi firmy realizujące chociażby usługi budowlane.

Patrząc przez nasze doświadczenia, to wciąż niewielki odsetek firm na rynku bierze za swoje usługi wynagrodzenie z góry. Czyli w praktyce, większość firm finansuje swoich kontrahentów. Nierzadko zdarza się tak, że firmy kupują cały towar, opłacają kilka miesięcy pracy swoich ludzi i nawet zamykają całe zlecenie mimo, że nie otrzymały od swojego kontrahenta ani złotówki. To dobitny przykład, ale wbrew pozorom wcale nie tak rzadko spotykany

Bo z jakiegoś powodu zauważamy, że wśród Klientów firm produkcyjnych jest dużo większe zrozumienie tego, że chociażby występuje zaliczka, bo firma musi kupić towar, żeby wyprodukować dla nas produkty. A to zjawisko jest pogłębiane przez fakt, że właściciele czy osoby zarządzające w firmach usługowych wyjątkowo często używają zdania, że „Dobre relacje z Klientami to wszystko”, albo nawet idą do tego stopnia, że mówią, że „Ich relacje z Klientami to ich przewaga konkurencyjna”. I czym to skutkuje? Tak zwanym „Syndromem Klienta Prezesa”.

Czym jest „Syndrom Klienta Prezesa”?

Jeżeli jeszcze nie znasz tej nazwy, to spieszymy z wyjaśnieniem. Syndrom Klienta Prezesa to takie zjawisko, że Prezes albo Właściciel firmy ma swoich ulubionych Klientów – czy to jakieś duże firmy, do których ma szacunek, czy to prywatnych znajomych, osoby, z którymi ma właśnie te „Świetne Relacje” – i Ci Klienci dostają u niego wyjątkowe warunki, bez dodatkowych kosztów. Czyli na przykład dłuższe terminy płatności, no bo przecież księgowa jest na urlopie to nie będę cisnął znajomego o pieniądze, albo dodatkowy zakres usług – bo przecież znajomy prosi o tylko jedną małą rzecz, to zrealizujemy w ramach bonusu, albo w ogóle – praca bez umowy. Bo przecież mamy do siebie wzajemne zaufanie, więc nie ma co podpisywać umów.

Wyzwanie #3 – Brak procesów windykacyjnych

Wracając natomiast do tematu zarządzania płynnością, to mamy tutaj trzecie wyzwanie: brak procesów windykacyjnych. Kiedy podczas naszych spotkań doradczych pada słowo „windykacja”, to u naszych Klientów pojawiały się zazwyczaj prawie że wymalowane na twarzy emocje. I tak faktycznie jest, że słysząc to słowo „Windykacja”, mamy raczej negatywne skojarzenia. Ale to, że mamy z czymś negatywne skojarzenia, nie znaczy, że mamy się tym obszarem nie zajmować.

Szybki test na proces windykacji

Żeby sprawdzić jak ten obszar wygląda u Ciebie wystarczy zadać sobie proste pytanie – co się dzieje, kiedy nie otrzymaliśmy zapłaty za daną fakturę, a minął określony na niej czas płatności. Czy występuje u Ciebie:

scenariusz A – czyli że określona, odpowiedzialna osoba z Twojej firmy zna i wykona szereg spisanych, określonych kroków związanych z odzyskaniem tych środków?

Czy może…

scenariusz B – mianowicie, będziesz agresywnie czekać, aż Klient postanowi Ci zapłacić?

Bo tym właśnie w gruncie rzeczy jest ten mistyczny i poważnie brzmiący proces windykacji – określonym krok po kroku planem na wypadek, gdyby ktoś nie przelewał środków. I to nie tylko planem, który jest gdzieś w głowie właściciela albo kurzy się na dysku google, ale planem, który realnie jest wdrażany w życie kiedy taka sytuacja ma miejsce.

Windykacja = Droga Sądowa?

Wielu Przedsiębiorców słysząc o windykacji, ma na myśli często kwestie wchodzenia na drogę sądową – a z naszej perspektywy, jest bardzo duża gama działań, które możemy w ramach takiego procesu zrobić zanim zdecydujemy się na tak poważny krok.

Ten proces nie musi też być od razu eskalowany do nie wiadomo jakiego stopnia. Pierwszym krokiem może być wysyłana dzień przed upłynięciem terminu faktury wiadomość mailowa z przypomnieniem. Drugim krokiem może być kolejny e-mail – na przykład dzień po upłynięciu terminu. Później można dodać telefon do wykonania za kolejne 2 dni. I tak krok po kroku zwiększać częstotliwość, żeby faktycznie zadbać o to, aby otrzymać środki.

Wyzwanie #4 – Liczenie rentowności projektów

Odchodząc już od tematu płynności – mamy temat marży. Która jest w usługach tematem bardzo często poruszanym – bo wiele osób mówi, że to właśnie usługi szczycą się wysoką marżą. A z drugiej strony – zauważamy czasami, że wielu właścicieli firm usługowych ma takie podejście, że skoro ta marża jest taka wysoka, to jest z czego schodzić.

I udzielają rabatów, rozszerzają zakresy, generalnie robią wszystko, żeby tej wysokiej marży nie utrzymać. A z czego to wnika? Bardzo często z wyzwania czwartego – czyli trudności w liczeniu rentowności projektów.

Bo kiedy firma usługowa jest mała, zatrudnia parę osób i szef czuwa nad wszystkim, to nie ma z tym dużego problemu. Natomiast w momencie, kiedy firma, tak jak niektórzy z naszych Klientów, prowadzi jednocześnie kilkadziesiąt albo nawet kilkaset projektów jednocześnie, gdzie na projektach nie pracuje już jeden specjalista, ale na przykład trzech, czterech czy pięciu, a do tego nad nimi jest project manager, którzy czuwa nad projektami, a projekty nie są szybkie i jednorazowe, tylko potrafią ciągnąć się w czasie, to sprawa zaczyna się komplikować.

I pojawiają się pytania – na przykład:

• Jak mamy rozdzielać wynagrodzenie project managera – czy po równo, czy według jakiegoś klucza?
• Czy jego wynagrodzenie wchodzi w koszty bezpośrednie, czy może jednak nie?
• Albo jak liczyć koszty pośrednie, skoro projekt trwa kilka miesięcy?
• To jak uwzględniać w nim na przykład koszt administracji?

Patrząc szeroko – to jak mamy wyceniać te projekty? Bo okazuje się, że jeżeli firma jest w stanie mierzyć dobrze rentowność per projekt, to wyceniając projekty na oko, ich finansowe rezultaty bywają różne – niektóre projekty mają ogromną marżę, wymagają niskiego zaangażowania i generalnie są zakończone sukcesem, a z kolei inne się przeciągają, mają marżę cienką jak żyletka i ledwo zarabiają same na siebie.

Wyzwanie #5 – Duże uzależnienie od jednego/kilku Klientów

W skrajnym przypadku od jednego Klienta. W mniej skrajnym – od kilku. Czyli przykładowo jest taka sytuacja, w której jeden czy dwóch Klientów odpowiada łącznie za więcej niż 50% naszego całego przychodu.

Takich firm jest naprawdę niemało, a takie uzależnienie ma swoje konsekwencje. Najbardziej oczywista jest taka, że taki Klient po prostu zrezygnuje z Twojej usługi. Kiedy natomiast rozmawiamy o takiej sytuacji z Przedsiębiorcami, to wielu z nich mówi “My faktycznie jesteśmy od nich mocno uzależnieni, ale oni na pewno od nas nie odejdą – bo na przykład nie ma na rynku drugiej firmy, która byłaby w stanie ich obsłużyć, albo mamy podpisane jakieś umowy, które nas przed tym mocno zabezpieczają”.

Ale to, że formalnie i na papierze nie odejdą to przecież nic nie znaczy. Bo wystarczy, że tamta firma zacznie mieć trochę gorszą finansową czkawkę i będzie spóźniać się z płatnościami. Sam ten fakt już mocno zaburzy to, jak Twoja firma działa. Często takie opóźnienie bardzo destruktywnie wpłynie na Twoją wypłacalność.

Ale jest jeszcze inny skutek dużego uzależnienia od jednego czy kilku dużych Klientów – że skupiamy się tak mocno na ich obsłudze, że spowalniamy rozwój firmy. Bo zamiast zastanawiać się jak zacząć pozyskiwać nowych Klientów i zapewniać im wartość, myślimy o tym, jak nie stracić obecnych i co jeszcze możemy zrobić, żeby przypadkiem nie pomyśleli o zmianie. A to z kolei prowadzi do tego, że robimy coś ekstra, naginamy własne procesy, dajemy specjalne warunki i generalnie odczuwamy syndrom klienta prezesa.

Firmy, które mają taką sytuacją starają się często w jakiś sposób zabezpieczyć na wypadek odejścia takiego dużego klienta i zbudować z projektu z nim wysoką poduszkę finansową. I napotykają się na popularne wyzwanie firm usługowych numer sześć

Wyzwanie #6 – Budowanie poduszki finansowej

Czyli jak wyznaczyć i zbudować właściwą wysokość poduszki finansowej albo rezerwy, którą powinna mieć firma.  Co ciekawe, w tym obszarze często spotykamy się z dużymi skrajnościami.

Czyli po jednej stronie mamy firmy, które w ogóle nie myślą o budowaniu poduszki finansowej. Nie mają żadnej rezerwy i idą “po bandzie”. Jak tylko większa kwota wpada im na konto, to od razu tyle ile mogą reinwestują w biznes – na przykład dopalają marketing albo wypłacają sobie jako właścicielom firmy. I czasem pojawia się u nich taka refleksja, że może jednak powinni podchodzić do tego nieco inaczej, ale nie są w stanie określić jak zacząć to robić, na przykład też gdzie trzymać taką rezerwę, przez ile ją budować i do jakiej kwoty dążyć.

A z drugiej strony znam też wiele firm, które mocno ograniczają swoje tempo wzrostu przez to, że budują niesamowicie wysokie poduszki finansowe – pokroju chociażby tego, że przez najbliższe 3 lata mogliby funkcjonować bez żadnych przychodów, a dalej nie wyczerpaliby wszystkich zgromadzonych środków. Więc w ich przypadku jest ważne inne pytanie – czy nie ma przypadkiem bardziej efektywnych możliwości wykorzystania tych zgromadzonych środków niż składowanie ich w tej przysłowiowej skarpecie.

Preferencje Właścicieli są różne

Wyznaczenie wysokości poduszki bywa trudnym zadaniem, bo trzeba brać pod uwagę nie tylko obecną skalę i warunki firmy, ale też nasze osobiste preferencje jako właścicieli – na przykład skłonność do ryzyka i plany rozwojowe firmy – czyli jeśli chcemy rosnąć 100% rok do roku, to te środki mogą być potrzebne w innym miejscu niż na koncie oszczędnościowym. A to, czy to jest, aby na pewno rozsądne, to już inna sprawa. Nie wspominając o tym, że sama wysokość poduszki najczęściej powinna być mocno skorelowana z wysokością kosztów firmy – czytaj, będzie zmieniać się w czasie i trzeba ją będzie aktualizować.

Pamiętać o tym, mieć na to proces i dbać o to. Czyli punkt szósty – wyznaczenie właściwej wysokości poduszki finansowej dla firmy. I Przechodząc do ostatniego dziś kolejnego punktu mamy siódme wyzwanie finansowe firm usługowych…

Wyzwanie #7- Trudność w wypracowaniu sposobu pracy z finansami

Bo zarządzanie finansami nie jest żadną jednorazową czynnością, którą możemy zrobić, która zajmie nam 6 godzin i w tym czasie wszystko uda się nam poukładać. Nie jest to zamknięty w sztywnych ramach projekt. Tylko jest to ciągle rozwijający się proces, który będzie inny w każdej firmie. W zależności od jej potrzeb, planów, etapu rozwoju na którym jest i wielu innych czynników. Więc tej punkt dotyczy między innymi ustalenia kwestii takich jak:

• jakie wskaźniki powinniśmy w ogóle śledzić?
• Jakich danych potrzebuję ja, jako właściciel, żeby efektywnie móc zarządzać finansami i rozwijać firmę?
• Kto w mojej firmie może mi takie dane dostarczać?
• Czy zbieramy je wszystkie?
• Później, zakładając, że chociażby takie pliki controllingowe powstaną – jak określić, czy są one poprawnie zrobione? Czy są w nich błędy? Bo na przykład nie zgadzają się one z tym co widzimy realnie w firmie,
• Czy są może jeszcze jakieś nisko wiszące owoce, które zwiększyłyby szybko użyteczność tych analiz albo szybkość ich przygotowywania?
• A zakładając, że są one dobre – no to jak często właściciel firmy powinien na nie patrzeć?
• Jak je interpretować?

Czyli to wyzwanie dotyczy organizacji i poukładania finansów – na przykład wypracowania narzędzi, ale też przede wszystkim sposobu pracy z nimi.

Zauważasz w Twojej firmie opisane wyzwania?

Jeżeli zauważasz w swojej firmie chociaż jedno z opisanych wyzwań, chętnie Cię wesprzemy.

Plona Consulting to firma doradztwa finansowego, która wspiera Przedsiębiorców w analizowaniu finansów ich firmy, aby mogli oni zwiększać jej marzę i bezpieczeństwo. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.

Zamawiam bezpłatną konsultację