Jak negocjować termin płatności z dużym odbiorcą?

Termin płatności wygląda na zwykły zapis w umowie, a bywa jedną z najdroższych pozycji w firmie. Twój duży odbiorca płaci Ci po 67 dniach, Ty swoim dostawcom płacisz po 21 dniach, więc przez 46 dni ten projekt ktoś musi sfinansować, a tym kimś jesteś Ty. Można to policzyć jeszcze prościej: zanim odbiorca przeleje Ci pieniądze, Ty swoim dostawcom zdążysz zapłacić trzy razy.

67 dni to nie skrajny przypadek, tylko okolice średniej

Patrząc na polski rynek w kontekście realizacji płatności, widać albo prawdziwą falę, albo pewien standard, który zdążył się już zadomowić. Intrum co roku bada zachowania płatnicze europejskich firm i w najnowszej edycji raportu średni termin płatności zapisany na fakturze w polskim B2B to 43 dni, a realnie pieniądze wpływają po 64 dniach. To 3 tygodnie ponad ustalony termin, a te 3 tygodnie urosły, bo jeszcze kilka lat temu były to 2 tygodnie z hakiem. Cały obraz razem z liczbami dla sektora publicznego znajdziesz w raporcie European Payment Report.

Wniosek jest taki, że 67 dni, od których zaczyna się ten wpis, to żaden ekstremalny przypadek, tylko okolice średniej. W rozmowach z właścicielami słyszymy zresztą stale to samo: to nie jest kwestia twardości w negocjacjach. Nikt nie oddaje dwóch miesięcy dlatego, że jest miękki. Oddaje, bo się boi, że straci klienta. Ten sam raport pokazuje, że 58% polskich firm przyjęło terminy dłuższe niż te, z którymi czuje się komfortowo, wyłącznie z obawy przed utratą klienta, więc jeżeli rozpoznajesz u siebie ten mechanizm, jesteś w większości rynku, a nie w wyjątku. Ile dni realnie kredytujesz swoich odbiorców i ile dni kredytują Ciebie dostawcy, policzysz na dwóch wskaźnikach rotacji, które opisaliśmy we wpisie o tym, jak czytać należności obok zobowiązań.

Odroczony termin płatności to kredyt kupiecki, którego nie ma w wycenie

Kiedy zgadzasz się na odroczony termin, robisz coś więcej niż zwykłe ustępstwo handlowe. Wykonujesz pracę, ponosisz koszty i czekasz na pieniądze, czyli udzielasz klientowi kredytu kupieckiego w najprostszej możliwej formie. Gdyby on finansował ten sam okres w banku, zapłaciłby za to odsetki. Skoro Ty nie doliczasz tego do ceny, finansowanie nie znika, tylko po prostu przenosi się na Twoją stronę.

W kalkulacji masz materiał, robociznę, sprzęt oraz ryzyko wykonania. Kosztu kapitału do czasu zapłaty zwykle nie ma tam jako osobnej pozycji, więc widzisz go dopiero w kosztach finansowych całej firmy, czyli o poziom za wysoko i o kilka miesięcy za późno. W wyniku finansowym ten koszt siedzi w jednej linijce dla wszystkich kontraktów naraz, a Ty potrzebujesz go przy konkretnym projekcie, zanim podpiszesz umowę. Nie oszukujmy się, nikt nie uczy przedsiębiorców liczyć kosztu kapitału obrotowego, więc nie traktuj tego jako zarzutu. To po prostu moment, w którym warto dołożyć do wyceny jeszcze jedną pozycję.

Ile kosztuje luka w firmie o skali 18 milionów złotych przychodu ze sprzedaży

Spójrzmy na to z poziomu liczb. Firma, która osiąga 18 milionów złotych przychodu ze sprzedaży i czeka na pieniądze 67 dni, ma cały czas około 3,3 miliona złotych w należnościach, czyli w fakturach, za które klienci jeszcze nie zapłacili. W drugą stronę działa to dokładnie tak samo, bo sama nie płaci dostawcom od razu, więc trzyma u siebie niecały milion złotych, który formalnie należy już do kogoś innego. Zostaje 2,4 miliona złotych, które trzeba wyłożyć z własnej kieszeni albo pożyczyć w banku.

Ponad 2 miliony złotych utrzymujesz wtedy kredytem, faktoringiem albo własną gotówką, której w tym czasie nie użyjesz nigdzie indziej. Trzecie wyjście to przeciąganie własnych dostawców, tylko że wtedy przesuwasz problem o jedno ogniwo dalej w łańcuchu i zwykle płacisz za to gorszymi warunkami zakupu. Przy dzisiejszej cenie pieniądza samo utrzymanie tej luki potrafi kosztować koło 250 tysięcy złotych rocznie. To co piąta złotówka z całej marży, jaką wypracowują wszystkie projekty tej firmy, a znika po cichu, bez żadnej decyzji, którą ktokolwiek świadomie podjął. Dokładnie dlatego zysk na papierze nie znaczy gotówki na koncie, a saldo konta jest zdjęciem zrobionym dzisiaj i nie odpowiada na pytanie o pensje za dwa miesiące. Od tego pytania zaczyna się prognoza cash flow na 13 tygodni.

Każdy projekt ma dodatnią marżę, a na koniec roku zostaje 67 tysięcy

I tu dochodzimy do rzeczy, która za każdym razem zaskakuje właściciela. W tej samej firmie każdy projekt ma dodatnią marżę brutto. Każdy. A kiedy odliczysz koszty biura, zarządu oraz właśnie finansowanie, na koniec roku zostaje 67 tysięcy złotych zysku przy 18 milionach złotych przychodu ze sprzedaży. Samo finansowanie luki kosztuje więc ponad 3 razy więcej, niż wynosi całoroczny wynik.

Sprzeczności w tym nie ma, bo marża projektu musi jeszcze pokryć organizację i koszt kapitału. Najgorsze jest to, że każdy projekt wygląda dobrze. Nie ma nierentownego klienta do wyrzucenia, nie ma linii do zamknięcia, nie ma winnego do wskazania. Wygląda, jakby wszystko było w porządku, tylko pieniędzy nie ma. Rośnie sprzedaż, więc rośnie luka, rośnie koszt luki, a wynik stoi w miejscu. Jeżeli masz wrażenie, że firma pracuje coraz ciężej za ten sam efekt, to zwykle nie jest kwestia dyscypliny kosztowej, tylko tego, że nikt tych liczb nie pokazał obok siebie. To samo widać w firmach, w których płynność znika mimo rosnących obrotów.

Termin płatności to nie jedna liczba, tylko trzy

Skoro luka tyle kosztuje, to pytanie brzmi, co da się z nią zrobić. Pierwsza rzecz to sam termin. Wszyscy myślą o nim jak o jednej liczbie, a co do zasady są to trzy liczby i tylko o pierwszej z nich rozmawia się na spotkaniu.

Jest liczba dni, o której myśli każdy. Jest moment, od którego te dni zaczynają biec, bo czym innym jest liczenie od wystawienia faktury, a czym innym od jej zatwierdzenia przez odbiorcę, a między jednym a drugim potrafi minąć kolejny tydzień albo dwa. I jest sposób fakturowania, czyli jedna faktura na koniec kontraktu albo rozliczenie etapami. Kiedy pytamy właściciela, czy próbował negocjować termin z dużym odbiorcą, prawie zawsze słyszymy, że nie ma o czym rozmawiać, bo oni mają swoje procedury. Co do liczby dni zwykle jest to prawda. Co do reszty zwykle nie.

Najtańszy ruch masz zresztą po własnej stronie. Sprawdź, po ilu dniach od zakończenia etapu wychodzi u Ciebie faktura, bo bywa, że to tydzień albo dwa oddane za darmo, zanim jeszcze zegar odbiorcy w ogóle ruszył. Tu nie ma nic do negocjowania z kimkolwiek, jest tylko obieg dokumentów do poprawienia u siebie. Jeżeli pracujesz projektowo, ten sam efekt daje rozbicie kontraktu na etapy z osobnym odbiorem, co dobrze pokazuje wpis o tym, jak metodyka pracy nad projektem przekłada się na marżę.

2% rabatu za szybszą zapłatę to 14% w skali roku

Druga rzecz to cena tego skrócenia, bo szybsza płatność zwykle kosztuje. Wyobraź sobie, że dajesz 2% rabatu za skrócenie płatności o 53 dni. W skali roku to około 14% finansowania i dopiero tę wartość porównaj z ceną swojego kredytu obrotowego w banku. Jeżeli bank liczy sobie mniej, skonto jest droższe od kredytu i nie ma powodu go dawać, a jeżeli więcej, to właśnie kupiłeś gotówkę taniej, niż kupuje ją Twój bank.

Ta sama arytmetyka działa przy każdym upuście, który dajesz odruchowo, żeby domknąć rozmowę. Ile realnie kosztuje Cię rabat, rozpisaliśmy osobno we wpisie o tym, ile kosztują Cię rabaty. Reguła jest prosta: rabat za szybszą zapłatę ma być policzony jak kredyt, bo nim właśnie jest.

Jeden duży odbiorca to jednocześnie największy koszt i największe ryzyko

Trzecia rzecz dotyczy koncentracji. Jeżeli jeden odbiorca odpowiada za dużą część Twojego przychodu, to jest jednocześnie Twoim największym kosztem finansowania oraz największym ryzykiem, bo jeden ruch po jego stronie wyjmuje z konta wielokrotność rocznego zysku. Nie musi to być nawet zatrzymanie płatności, wystarczy zmiana procedury, przesunięcie terminu o kolejne 30 dni albo wymiana osoby, która zatwierdza faktury. Zanim zdecydujesz, ile takiej relacji jesteś w stanie oddać, warto uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie, czy nie masz zbyt dużych klientów.

A jeżeli u Ciebie problemem nie są tyle terminy, co klienci, którzy po prostu nie płacą, to jest na to osobny materiał o tym, jak prowadzić windykację bez psucia relacji. To dwie różne sprawy, które łatwo pomylić, a wymagają zupełnie innych ruchów.

Faktoring i kredyt są pomostem, a nie rozwiązaniem

Faktoring czy kredyt obrotowy mają sens wtedy, kiedy znasz ich koszt i masz go w wycenie jako pozycję, a nie w głowie jako mgliste „coś tam sobie doliczę”. Najczęściej nie doliczasz, bo nie ma skąd tej liczby wziąć w momencie składania oferty. Żeby ją mieć, potrzebujesz danych o rotacji należności i zobowiązań podanych w formie, z której da się cokolwiek policzyć, a to zaczyna się od tego, czego wymagasz od księgowości. Pomaga tu księgowość zaprojektowana przez Dyrektorów Finansowych, bo dane wychodzą z niej w układzie zarządczym, a nie wyłącznie podatkowym.

Najprostszy test zajmuje kwadrans. Weź jeden kontrakt z ostatniego kwartału i dopisz do jego kalkulacji jedną pozycję: koszt pieniądza za czas oczekiwania na zapłatę. Potem zobacz, ile marży zostało. Jeżeli okaże się, że niewiele, to masz odpowiedź na pytanie, dlaczego przy rosnącej sprzedaży wynik stoi w miejscu. Tak samo wygląda pierwszy miesiąc pracy, kiedy wchodzi Zewnętrzny Dyrektor Finansowy: najpierw liczby, potem wnioski, na końcu decyzje.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Termin płatności sprowadza się do trzech rzeczy. Po pierwsze, to nie jedna liczba, tylko trzy: liczba dni, moment startu ich biegu oraz sposób fakturowania, a dwie ostatnie prawie zawsze są do ruszenia, nawet kiedy pierwsza nie jest. Po drugie, czas oczekiwania na pieniądze ma cenę, którą albo wpisujesz do wyceny jako pozycję, albo płacisz ją z marży. Po trzecie, im większy udział jednego odbiorcy, tym większa część Twojego wyniku zależy od jego procedur, a nie od Twojej pracy.

Dobra wiadomość jest taka, że żaden z tych trzech ruchów nie wymaga nowego klienta ani wyższej sprzedaży. Firmę dowiozłeś tam, gdzie jest, bo umiesz wykonać robotę i utrzymać kontrakty. Policzenie kosztu czekania jest po prostu kolejnym narzędziem w tym samym warsztacie, tylko takim, które zostawia pieniądze u Ciebie zamiast u odbiorcy.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• Finansowa Dolina Śmierci, czyli jak sobie z nią radzić w rosnącym biznesie
• 10 objawów chaosu w finansach firmy
• Poduszka finansowa firmy, czyli jak ją świadomie budować
• Dlaczego warto znać marżę swojej firmy
• Jak rozwijać firmę dzięki uporządkowanym finansom