30. odcinek podcastu – pytania i odpowiedzi słuchaczy

Pytania i odpowiedzi słuchaczy podcastu Finanse w Twojej Firmie

Poniższy artykuł dotyczący pytań i odpowiedzi słuchaczy podcastu Finanse w Twojej Firmie został napisany na podstawie 30 odcinka podcastu.

Aby posłuchać nagrania w całości, skorzystaj z jednego z poniższych linków:

Posłuchaj w Spotify | Posłuchaj w Apple Podcasts | Posłuchaj w Google Podcasts

Pytanie 1

P: Czy prezes może oddelegować rolę uporządkowania danych finansowych w firmie? Czy widziałeś kiedyś firmę, w której prezes mało interesował się procesem porządkowania danych, a jednak komuś innemu udało się wszystko dobrze ułożyć? Oczywiście łatwiej jest, jak prezes angażuje się w proces układania danych, ale moje pytanie jest, czy jest to krytycznie ważne, żeby brał udział w takim procesie? Bardzo dziękuję za to pytanie. Jest to świetne pytanie biorąc pod uwagę, że Finanse w Twojej Firmie to podcast przeznaczony dla Przedsiębiorców, którzy co do zasady powinni delegować bardzo wiele kwestii.

O: Z mojej perspektywy – w pewnym zakresie jest to jak najbardziej możliwe, aby prezes oddelegował rolę jak to nazwałeś porządkowania danych finansowych. Chociaż oczywiście to zależy od tego, komu ten Prezes chciałby tę rolę oddelegować.

Moje doświadczenie pokazuje, że jeżeli tę rolę będziemy chcieli oddelegować swojemu asystentowi, który ma już sporo na głowie, czy administracji, to często takie próby kończą się niepowodzeniem, ze względu na dwa czynniki. Po pierwsze – finanse są dla mnie funkcją strategiczną, a dla tego typu osób będzie to kwestia „jedna z”. A po drugie – nawet jeżeli ta osoba może skupić się na pracy finansowej, to często sprawa zaczyna się spytać na poziomie kompetencji. I nie mówię tu o realizowaniu jakichś bardzo zaawansowanych analiz finansowych, ale często też o podstawach – chociażby takich, jak kwalifikowanie kosztów. Dlatego jeżeli chcesz skutecznie oddelegować funkcję finansów – pamiętaj, że musi to być osoba, która faktycznie posiada dziś te kompetencje finansowe.

Ale mam też trochę szersze przemyślenie. Myśląc o oddelegowywaniu finansów, można podzielić porządkowanie tej funkcji w uproszczeniu na 6 etapów:

1. Ewidencję danych – czyli to jak dane finansowe są zbierane?
2. Przetwarzanie – czyli skąd i w jakiej formie my te dane będziemy brać?
3. Analizowanie – czyli co będziemy robić z tymi danymi po zebraniu i jakie wskaźniki albo wyniki chcemy z nich wyciągać i też jak zrobimy to operacyjnie – czyli np. jakimi programami czy formułami w excelu?
4. Wizualizacja – czyli jak pokażemy wizualnie wyniki analiz, żeby dawały one szerszy obraz i pomagały w ich lepszym zrozumieniu dla odbiorcy?
5. Wyciąganie wniosków – czyli kto i w jakim cyklu będzie przeglądał analizy oraz wyciągać z nich wnioski?
6. Podejmowanie decyzji – czyli kto będzie na ich podstawie podejmować decyzje w biznesie – te większe i te codzienne.

I tutaj warto się zastanowić, które z tych etapów możemy faktycznie oddelegować, a które powinniśmy robić my – jako Przedsiębiorcy, czy osoby zarządzające.

Więc odpowiadając na pytanie czy jest to możliwe, żeby oddelegować funkcję porządkowania finansów – sądzę, że tak, chociaż należy pamiętać, że ta funkcja jest na tyle ważna, że Prezes czy Właściciel firmy zawsze będzie miał w niej jakiś udział. Nie sięgając daleko – patrząc na naszą usługę, czyli Zewnętrznego Dyrektora Finansowego – mogę powiedzieć, że najczęściej model współpracy wygląda tak, że większość naszych stałych Klientów w dużej mierze oddaje naszym konsultantom kwestie ewidencji, przetwarzania danych, analizowania i wizualizacji – a następnie wchodzi na etap wyciągania wniosków, gdzie razem z Dyrektorem omawiają te zagadnienia i wspólnie rozmawiają o tym, co widzą w danych oraz oczywiście są też bardzo mocno zaangażowani w podejmowanie decyzji. I mam nadzieję, że to odpowiada na Twoje pytanie. Idąc dalej – mamy pytanie drugie…

Pytanie 2

P: Której części finansów firmowych warto poświęcić większą uwagę przed przystąpieniem działalności gospodarczej w Sp. z o.o?

O: Dziękuję za to pytanie – postaram się na nie odpowiedzieć raczej nie jak dyrektor finansowy, a bardziej jak Przedsiębiorca. Żeby przypadkiem nie zrobić komuś kiedyś psikusa, pozwolę sobie nie zagłębiać się w szczegóły, bo przepisy często ulegają zmianom i to, co mógłbym teraz powiedzieć mogłoby szybko stać się nieaktualne, a w najgorszym wypadku szkodliwe. I w związku z tym krótko odpowiem – uwagę warto zwrócić mocno na różnicę w tym, co możesz, a czego nie możesz robić jako właściciel takiego podmiotu, na podatki i na księgowanie. Przechodząc z działalności na spółkę można zrobić sobie sporą krzywdę przede wszystkim jeżeli chodzi o te 3 kwestie, dlatego w tym zakresie polecałbym skontaktować się z ekspertem, który będzie na bieżąco z przepisami i pomoże Wam w niepopełnieniu błędów.

Jedna z różnic to chociażby przejście na pełną księgowość.

Jeżeli natomiast chodzi o finanse:

• Skrupulatnie zaplanuj nakłady inwestycyjne i koszty początkowej fazy działalności.
• Pamiętaj o rezerwie na niespodziewane wydatki i że na zwrot podatku VAT od nakładów inwestycyjnych i kosztów będziesz musiał poczekać 1 m-c.
• Ostrożnie planuj swoje przychody, pamiętając że sprzedając produkty z odroczonym terminem płatności musisz mieć środki na sfinansowanie działalności do czasu otrzymania pierwszych płatności od klientów.
• Zaplanuj przepływy pieniężne na co najmniej pierwsze pół roku działalności.
• Znając swoje zapotrzebowanie na gotówkę na podstawie planowanego cash flow, zdecyduj w jaki sposób chcesz sfinansować swój biznes. Czy wystarczą środki własne, czy będziesz musiał skorzystać z finansowania zewnętrznego.
• Pamiętaj że kredyt lub pożyczka będą wiązały się z dodatkowymi wydatkami na jego obsługę, takimi jak odsetki, które będziesz musiał uwzględnić w planowanym cash flow.

Pytanie 3

P: Co z planowaniem budżetu, jeżeli nie mamy nadwyżki finansowej? Jak planować budżet jeżeli wychodzimy 4 miesiące w roku mniej lub bardziej na plus, a przed pozostałe miesiące jesteśmy na stracie, i ogólnie wychodzimy mniej-wiecęj na lekki minus.

O: Uprzejmie dziękuję za to pytanie – myślę, że ono fajnie pokaże, w jaki sposób my w Plona Consulting staramy się podchodzić do finansów, bo moja odpowiedź jest następująca: w takiej sytuacji, budżet trzeba robić tak samo jak w każdej innej. I już tłumaczę dlaczego.

Budżet NIE SŁUŻY temu, żeby prognozować zysk. Rolą budżetu zdecydowanie nie jest to, żeby czarować rzeczywistość, a często też samych siebie, że sytuacja jest dobra albo, że firma osiągnie nagle niesamowite wyniki. Rolą budżetu jest oddać to, jak firma faktycznie może wyglądać w najbliższych miesiącach. Więc do budżetowania w tym przypadku należy podejść jak w każdym innym przypadku – jeżeli mówimy o takim faktycznym budżecie, którego planujesz, drogi słuchaczu, używać na swoje potrzeby zarządcze. Proces budżetowania jest taki sam, niezależnie od tego czy na końcu wychodzi Ci zysk czy strata.

I tutaj z mojej perspektywy leży ogromna zaleta zarządzania finansami. Że takie ćwiczenie – czyli wykonanie budżetu i zobaczenie, że na końcu wychodzi nam strata, w pewien sposób wymusza na nas pomyślenie o biznesie jako całości. Więc tutaj pytanie, które bym postawił, to nie jak budżetować, tylko dlaczego cały biznes przez większość roku jest na stracie, a w trakcie tych kilku lepszych miesięcy jest, jak to napisałeś „mniej lub bardziej na plus” i co możemy z tym zrobić.

Zobacz też: Moja firma nie zarabia – 4 powody, przez które małe i średnie firmy nie zarabiają

Co się w sumie dzieje, że tam są straty? Bo lekki minus nie jest problemem o ile zdarza się incydentalnie. Ale kiedy się to o powtarza przez ¾ roku – według mnie jest czas, żeby się nad tym mocno pochylić. Nie traktuj tego proszę jako gotową rekomendację, ale być może jest tak, że w tych gorszych miesiącach jest część zasobów, których nie musisz utrzymywać przez cały rok. Być może jest tak, że możesz przemyśleć, czy w tych „wolniejszych miesiącach” potrzebujesz na pewno tak dużego zespołu i czy nie będziesz w stanie wesprzeć się w tym szczycie sezonu pracownikami sezonowymi. A być może chodzi o to, żeby po prostu trochę bardziej napędzić sprzedaż.

Oczywiście trzeba rozpatrywać kwestię tego co zrobić przypadek do przypadku, ale wracając do naszego głównego punktu – finanse są funkcją bezpieczeństwa. I jeżeli budżet pokazuje takie wyniki jak opisałeś – to finanse w zasadzie już mocno spełniły swoją funkcję – czyli zaalarmowały Cię o problemie, który występuje.

Pytanie 4

P: Jak przygotować organizacje bez dyr. finansowego na jego pojawienie się, czyli jaka lista podstawowych elementów do wprowadzenia.

O: To jest bardzo ciekawe pytanie. Częściowo dlatego, że nie mam przekonania, czy jest w 100% właściwie postawione. Już mówię dlaczego – często jest tak, że CFO zatrudnia się nie wtedy, kiedy mamy spełnione jakieś minimalne progi, czy warunki, tylko wtedy, kiedy w organizacji jest taka biznesowa potrzeba.

Dyrektor Finansowy w ogóle to jest taka bardzo wysokopoziomowa rola, więc żeby jego zatrudnienie na pełen etat miało sens, to dana firma musi być już dość spora – co widać chociażby po średnich wynagrodzeniach CFO. Firma zasadniczo powinna być na tyle duża, żeby taka osoba, która będzie do swojego zespołu rekrutować CFO mogła śmiało stwierdzić, że zajmowanie się takimi podstawowymi kwestiami przed przyjściem CFO się jej nie opłaca i warto od razu go po prostu zatrudnić. Więc być może w tym wypadku lepszym pytaniem byłoby „kiedy warto myśleć o wdrożeniu CFO”, co z mojej perspektywy jest ciekawym pomysłem na osobny odcinek podcastu, bo obawiam się, że w ramach szybkiego Q&A moglibyśmy tego tematu nie rozwinąć wystarczająco.

Natomiast co ciekawe – w naszym Q&A padło też pytanie, które jest jednym z najczęściej zadawanych nam pytań przez Klientów, którzy chcą niedługo zacząć współpracę z Zewnętrznym CFO czyli analogiczne – jak przygotować naszą firmę na wejście Zewnętrznego Dyrektora Finansowego.

I tutaj wyróżniamy dwie kwestie: Pierwsza – czy mamy możliwość pozyskania danych z wewnętrznych systemów i księgowości. Czyli czy na przykład dane finansowe z naszych systemów można wyeksportować, a jeżeli nie, to co musi się wydarzyć, żebyśmy mogli to zrobić? Druga – organizacyjna – czy osoby zarządzające mają te 5 – 10 godzin miesięcznie, żeby faktycznie organizacyjnie udźwignąć tę usługę, mieć czas na spokojnie wyjaśnić jak działa ich firma, opowiedzieć o swoich wyzwaniach i spotkać się kilka razy w miesiącu bez ciągłego przekładania i rozwlekania w ten sposób projektu. I jeżeli mamy te dwie kwestie, czyli dostępność danych i dostępność osób zarządzających – możemy działać.

Naprawdę dziesiątki razy spotykaliśmy się z sytuacją, gdzie Przedsiębiorcy chcieli przed wejściem we współpracę dopiąć jeszcze jakieś własne analizy, żeby jak to mówią „dyrektor miał na czym pracować”, co było dla nich bardzo czasochłonne, po czym nasz CFO na godziny po wejściu na projekt i tak tworzył te analizy od zera, bo poprzednie zawierały jakieś krytyczne błędy – na przykład w strukturze, w sposobie wykonania i tak dalej. Ja się czasem śmieję, że gdyby to było tak proste, to pewnie miałbyś to już dawno wdrożone. Mam nadzieję, że taka odpowiedź jest dla Ciebie, drogi słuchaczu, choć trochę satysfakcjonująca.

Pytanie 5

P: Jak dba pan o zdrowie psychiczne pana i pracowników?

O: Bardzo dziękuję za to pytanie – pomyślałem, że odpowiem na nie, bo też być może pozwoli Wam poznać mnie trochę lepiej nie tylko pod kątem finansowym, ale też z nieco innej strony. Jeżeli chodzi o mnie – bo tak zaczyna się pytanie, to staram się bardzo mocno dbać o moje nawyki rano i wieczorem.

Przechodząc do rzeczy, to dbam o to, żeby moje poranki i moje wieczory były optymalnie poukładane, bo wiem, że dzięki temu będę po pierwsze lepiej się czuć, a po drugie wydajniej pracować.

Do takich kluczowych nawyków u mnie zaliczam lepsze odżywianie, nad którym pracuję właśnie z dietetykiem, dobry sen i te nawyki z rana i z wieczora. I od czasu, kiedy nad tym pracuje, wiedzę ogromną różnicę w tym, jak się czuję i jak faktycznie wygląda moje zdrowie mentalne. Jeżeli chodzi o zespół – to często dzielę się z nim moimi przemyśleniami czy doświadczeniami w kontekście tego o czym mówiłem przed chwilą – czyli takiego osobistego podejścia też poza pracą. I zachęcam do wdrażania tego u siebie – ale podkreślam, że zachęcam, a nie wymuszam.

Oprócz tego, w ogóle w takim zespole jak nasz, gdzie jesteśmy firmą usługową, która opiera się na ludziach i której daleko rozmiarem do korporacji, bardzo istotne dla samopoczucia pracowników jest to, czy ludzie mają ze sobą zdrowe relacje. Dlatego chociażby wspiera nas HRowiec, który dba o to, żeby ludzie odpowiednio się ze sobą komunikowali, nawet jeżeli sytuacja jest taka, że dwie strony traktują ją na przykład trochę bardziej emocjonalnie.

Pytanie 6

P: Jakie źródła wiedzy finansowej polecasz poza Twoim podcastem czy blogiem?

O: Bardzo dziękuję wszystkim osobom, które zadały to pytanie. To jest właśnie jedno z tych pytań, które dostaję bardzo często. Gdybym miał oszacować, to pewnie mniej-więcej co drugi raz, kiedy w rozmowie z Przedsiębiorcą pojawia się temat podcastu Finanse w Twojej Firmie. I niestety zawsze przykro mi jest poinformować, że obecnie trudno jest mi wskazać praktyczne źródło wiedzy finansowej, które w przystępny sposób i językiem biznesu opowiada o finansach i będzie użyteczne dla Przedsiębiorców. I teraz uwaga – nadchodzi autopromocja…

Właśnie dlatego pracujemy obecnie nad kursem online dotyczącym skutecznego zarządzania firmowymi finansami, który będzie kierowany wyłącznie dla Przedsiębiorców. Chcę, żeby ten kurs był maksymalnie praktyczny i żeby stanowił bardzo mocno ustrukturyzowane i prawie że „gotowe do wdrożenia” źródło wiedzy o finansach. Dla mnie osobiście jest to bardzo ważny projekt. I otwarcie mówię, że mam taką ambicję, żeby był to najlepszy dostępny na rynku kurs o zarządzaniu firmowymi finansami. Dlatego oprócz subskrybowania podcastu i naszego finansowego newslettera, zachęcam do zapisania się do listy oczekujących na nasz kurs.

Dołącz do listy oczekujących

Pytanie 7

P: Liczenie marży pierwszego stopnia jest proste. Nie wiem jednak jak podejść do liczenia marży drugiego stopnia gdzie dochodzą koszty logistyki, kartonów, wstążeczek, karteczek itp. Karteczki drukuje sam, kartony używam różne w zależności od wielkości i rodzaju zamówienia. Jak dokładnie do tego liczenia podchodzić?

O: Uprzejmie dziękuję za to pytanie i przykład z życia codziennego Twojej firmy, drogi słuchaczu. To jest pytanie, które bardzo często pojawia się już w naszych projektach i jest kierowane do naszych Zewnętrznych Dyrektorów Finansowych, więc cieszę się, że będę miał okazje na nie odpowiedzieć.

Sytuacja wygląda następująco: że faktycznie nie zawsze jesteśmy w stanie przypisać bezpośrednio wszystkich kosztów do każdego pojedynczego przedmiotu. I oczywiście w takich sytuacjach musimy i tak w jakiś sposób uwzględniać te koszty. Chociażby po to, żeby dokonywać lepszych wycen. I tutaj z pomocą przychodzą nam tak zwane klucze podziałowe. Czyli w skrócie metody rozdzielania kosztów.

Tych kluczy jest naprawdę sporo, więc jeżeli temat jest dla Ciebie ważny to warto go zgłębić na własną rękę jeszcze dokładniej. W firmach usługowych takim kluczem, który często rekomenduję jest rozdzielanie kosztów według ewidencji czasu pracy.

W sytuacji, którą opisałeś lub opisałaś w tym konkretnym pytaniu można pomyśleć m.in. o takich kluczach jak dzielenie kosztów według ilość wydań z magazynu, dzielenie według ilości zamówień lub przesyłek – albo inny, w zależności od tego jak dziś wygląda Twoja działalność. Czyli przykładowo, jeżeli prowadzisz sklep online i wiesz, że na kartony i karteczki średnio miesięcznie wydajesz 20 000 złotych przy skali 10 000 zamówień, to możesz uznać, że koszty karteczek i kartonów na każde zamówienie kosztuje Cię 2 złote.

Co ciekawe – nie trzeba na przestrzeni całej firmy stosować tylko jednego takiego klucza. Wśród Klientów, którzy korzystają z naszej usługi abonamentowej, rekordzista ma tych kluczy kilkanaście – ponieważ sprzedaje swoje produkty w różnych platformach i marketplace’ach, które pobierają swoje prowizje i wymagają różnych kosztów, a następnie ma też różne klucze podziałowe dla różnych rodzajów swoich produktów.

Pytanie 8

P: Dużo mówiłeś o udzielaniu rabatów, jak wpływają na naszą marże i że to nie jest najlepszy sposób na budowanie sprzedaży. Ja jednak działam w branży fashion, tu nie ma niemal sprzedaży po cenach wyjściowych. Jak podchodzić do tego tematu w takiej branży?

O: Bardzo dziękuje za to pytanie. Jako firma pracowaliśmy oczywiście z niejedną firmą z branży, w których rabaty są powszechnie uznawane za mus. Chociażby właśnie fashion i e-commerce. Dlatego też chętnie pociągnę tę myśl

Jeżeli chodzi o fashion – to pod tym względem jest to rynek mocno wyjątkowy. Bo rabat w tej branży często jest bardziej narzędziem marketingowym, aniżeli czymkolwiek innym. Na przykład Klient widząc kurtkę za 80 złotych pomyśli sobie, że jest niskiej jakości i szybko się zniszczy. No ale już widząc kurtkę, która kosztowała 400 złotych i jest przeceniona na 80 kupi ją bez zastanowienia, żeby ktoś nie sprzątnął mu jej sprzed nosa.

Więc jeżeli faktycznie dzisiaj w Twoim biznesie nie możesz uniknąć rabatów, to miej po prostu świadomość tego, jak one wpływają na Twoją marżę i uwzględniaj to w swoich kalkulacjach. Licz zawsze jaką będziesz miał cenę po rabacie i czy pozwala Ci ona na osiągnięcie odpowiedniej marży. I faktycznie – traktuj rabat bardziej jak narzędzie marketingowe, niż jak obniżkę cen. Czyli uwzględniaj je w swoich planach i spraw, żeby pracowały na Twoją korzyść.

Pytanie 9

Kilka kolejnych pytań pochodzi od naszego słuchacza, Pawła, który pyta…

P: Od wielu lat mamy w firmie sytuację, że brakuje nam sprzętu i ludzi do wykonywania zleceń. Mimo to, rentowność oscyluje w granicach 20%, przy stawkach zbliżonych do konkurencji. Jak ustalać ceny, żeby w wysokim sezonie podbijać ceny i rentowność, ale tak, żeby w niskim sezonie nie spotkać się z jeszcze głębszym odpływem zleceń? Sytuację pogarsza inflacja, na rynku panuje duża rozbieżność cen. Dla niektórych nasze obecne ceny są wręcz atrakcyjne, dla innych – nie do zaakceptowania. Podsumowując, chciałem zapytać, jak ustalać politykę cenową, żeby maksymalizować marże, jednocześnie nie odpychając klientów? Ciągle mamy w sobie strach, że zbyt wysokie stawki odepchną od nas klientów i stracimy zlecenia, a z drugiej strony nie jestem zadowolony z osiąganych wyników, pomimo ogromu włożonej pracy.

O: Drogi słuchaczu, bardzo Ci dziękuję za to pytanie. Jest bardzo ciekawe, chociaż jest takim tematem trochę z pogranicza marketingu, sprzedaży i finansów. Ale pomimo tego, postaram się odpowiedzieć na nie najlepiej jak mogę.

Fakty są następujące, że zawsze na rynku znajdzie się ktoś, kto zrobi od Ciebie coś taniej. Niezależnie czy robisz remonty, czy świadczysz usługi sprzątania, czy jesteś prawnikiem, czy programistą – zawsze na rynku będzie ktoś tańszy. I nie zawsze to jest dobre albo pożądane przez Klientów. A przynajmniej nie przez każdego Klienta.

Pomyśl sobie o liniach lotniczych – czy ceny luksusowych linii lotniczych są idealne dla każdego Klienta? Zdecydowanie nie – a jednak są ludzie, którzy chętnie płacą dziesiątki tysięcy złotych za bilety, pomimo tego, że mogliby polecieć linią, która jest nierzadko minimum 15, czy 20 razy tańsza. Co pokazuje, że po jednej stronie jest cena, ale po drugiej stronie zawsze jest wartość, którą dostarczasz swoją usługą czy produktem.

Wyobraź sobie, że masz do zrobienia ważną operację i musisz przeprowadzić ją prywatnie i opłacić z własnych pieniędzy. Idziesz do dwóch chirurgów ze swoją diagnozą z prośbą o wycenę takiej operacji. Pierwszy przedstawia Ci wycenę 25 000 złotych. Drugi przedstawia Ci wycenę 1 500 złotych. Co sobie myślisz w tym przypadku? Bo ja bym sobie pomyślał, że albo źle się zrozumieliśmy z jednym z nich, albo że z tym drugim jest coś nie tak. Tymi przykładami chcę powiedzieć, że nie każdy Klient jest dla Ciebie i że nie musisz odpowiadać każdemu Klientowi. Być może jest to kwestia zidentyfikowania tego, którzy Klienci chętnie płacą za Twoje usługi, nie narzekają na Twoje ceny, albo wręcz czasami komentują, że jakoś dziwnie tanio to wyszło jak za tak dobrą robotę i szukać takich więcej.

Oczywiście nie wiem w jakiej działasz branży, co stanowi dla mnie pewne ograniczenie w dalszej odpowiedzi, ale mogę Ci powiedzieć, że w dużej mierze na tym polegała nasza droga jako Plona Consulting do osiągania satysfakcjonujących wyników. Dziś bardzo często mamy Klientów, którzy po prostu bardzo chcą, żeby ich firma rosła bardzo szybko, ale w bezpieczny sposób i którzy mają świadomość tego, że finanse są dla nich barierą, którą muszą przejść, jeżeli chcą to robić i rozumieją, że zewnętrzne wsparcie często potrafi oszczędzić im kupę nerwów i pieniędzy.

Co więcej – z takimi Klientami też bardzo dobrze się pracuje. Bo są zaangażowani i nie robią z nami tych projektów „na siłę”. Takich osób nie trzeba przekonywać, że warto realizować z nami projekt – bo oni doskonale zdają sobie sprawę z tego, że muszą uporządkować finanse i wiedzą, że robienie tego na własną rękę, albo półśrodkami typu angażowaniem swojego kolegi ze studiów, co do którego mają duże obawy, po prostu spowolni ich rozwój i wolą wejść we współpracę z firmą taka jak nasza, która już nie raz takie projekty realizowała.

Z tego też powodu dość rzadko pracujemy z firmami poniżej miliona rocznego przychodu – bo w takiej sytuacji nasze stawki za projekty po prostu są zbyt wysokie i nawet, gdybyśmy tam robili jakieś nieziemskie efekty, to i tak ich nasza praca nie da takich efektów jak w firmie która ma już kilka milionów tego przychodu. A z drugiej strony – tak to musi wyglądać, ponieważ mamy na pokładzie bardzo mocnych ludzi, którzy dowożą efekty dla firm, które mają 5, 25 czy 55 milionów rocznego przychodu, a co za tym idzie – są po prostu dobrze wynagradzani.

Więc mam nadzieję, że taka odpowiedź daje Ci pewien obraz tego, jak możesz do tej sprawy podejść i raz jeszcze dziękuję Ci za to pytanie.

Pytanie 10

P: Jako, że jesteśmy małą firmą, jako właściciele zajmujemy się wszystkim, od pracy operacyjnej po pracę administracyjną. Pracy jest dużo – zarówno bieżącej, jak i tej potencjalnej, czyli chociażby większego zaangażowania w marketing albo ulepszanie procesów). Chętnie zatrudnilibyśmy kogoś do pomocy, ale jest to dodatkowy koszt, który nie wiadomo, czy się pokryje z wypracowanego przychodu. Czy to jest taki etap rozwoju firmy, który przy dalszym wzroście minie? A może to jest pułapka, z której trzeba wyjść? Jak to rozpoznać? Może da się po prostu policzyć?

O: Drogi słuchaczu, bardzo dziękuje za to pytanie – bo to jest wątpliwość, z którą często się spotykamy. I pomimo, że nie mam dla Ciebie twardej odpowiedzi na zasadzie – tak, inwestuj – nie, nie inwestuj albo policz to tak, tak i tak, to mam kilka sugestii, które być może pozwolą Ci taką decyzję podjąć. Po pierwsze – ta sytuacja brzmi, jakbyście byli bardzo obciążeni obowiązkami, co oczywiście może wynikać z wielu rzeczy, ale często zdarza się tak, że wynika z trudności z delegowaniem zadań i przede wszystkim odpowiedzialności Dzisiaj moja firma szybko rośnie i wiem, że jednym z kluczowych elementów tego wzrostu jest to, że sukcesywnie deleguję poszczególne obszary.

I tak na przykład u nas to nie ja dbam o to, żeby Klienci podpisali umowę, nie ja realizuję przelewy, nie ja montuję podcast i tak dalej. I często wielu szefów na tym etapie wpada w pułapkę, że niby oddają obszary, ale dalej są takim ostatnim strażnikiem, który potem musi wszystko zatwierdzać i akceptować. I koniec końców i tak bardzo dużo pracy spada na niego. Bo wszędzie musi dać swoją opinię, akceptację, poprawki i tak dalej. Warto się zastanowić, jak jest w Twoim przypadku. Druga sprawa – zastanów się koniecznie nad możliwością weryfikacji procesów i automatyzacji. Być może dziś są u Ciebie jakieś zadania, które w prosty sposób i niskim kosztem można zautomatyzować i zdjąć z Twojej głowy. Dziś te narzędzia do automatyzacji są naprawdę mocno dostępne. I te dwa punkty powinny dać już sporo jeżeli chodzi o odzyskiwanie Twojego czasu jeżeli faktycznie skrupulatnie do ich przysiądziesz.

Idąc dalej można myśleć faktycznie o zwiększaniu zatrudnienia – tutaj warto podkreślić, że jest wiele obszarów, w których pracownicy nie będą generować zwrotu „1 do 1”. Takim obszarem może być chociażby administracja, w której pracownik siłą rzeczy nie sprzeda projektu, nie zrealizuje projektu taniej, ale przecież nie taka jest jego rola. I teraz uwaga – w małych firmach nawet jeżeli zatrudniasz pracownika, którego praca ma się zwrócić – proponuję to zawsze prognozować tak, jak gdyby przez przynajmniej pół roku miał Ci nie przynieść ani złotówki. I jeżeli taki scenariusz uznajesz za ryzykowny, to radzę mocno uważać.

Ten okres rozruchu może wynikać z wielu kwestii – w mniejszych firmach często na przykład z tego jak wygląda proces wdrożenia nowego pracownika. A uwierzcie, że w mikro firmach z którymi kiedyś pracowałem nie raz widziałem sytuację, w której Przedsiębiorcy zakładali, że już po miesiącu ich pierwszy handlowiec wskoczy niemalże na ich poziom. A potem rzeczywistość weryfikowała. To samo tyczy się z resztą też jakichś większych inwestycji – jeżeli dopiero ruszasz z marketingiem i nie jesteś pewny swoich decyzji – to pomyśl co by było, gdyby kompletnie nie przyniosły Ci żadnego biznesowego rezultatu. Że ta kampania, którą planujesz odpalić za 30 tysięcy złotych, nie przyniesie CI na przykład żadnego Klienta. Co wtedy – i w ten sposób ocenisz jak duże jest to dla Ciebie ryzyko.

Jeżeli chodzi o kwestię zatrudniania w mniejszych firmach to masz tak naprawdę 2 modele – pierwszy, to zatrudnić osobę mniej doświadczoną, ale z potencjałem i chęcią rozwoju i być dla niej wsparciem i rozwijać jej potencjał w ramach Twojej organizacji, albo zatrudnić doświadczonego eksperta, który zazwyczaj będzie znacznie droższy, ale potencjalnie szybciej przyniesie Ci efekty, bo już nie raz realizował takie zadania.

Pytanie 11

P: Jako, że jestem fanem Pana działalności, zarówno merytorycznej jak i prowadzenia marketingu, chciałem zapytać, czy podzieli się Pan informacją według jakiej strategii marketingowej działacie? W którymś wywiadzie wspominał Pan, że wykupiliście szkolenie ze strategii marketingowej i po prostu konsekwentnie je realizujecie, ale chciałem dopytać jak to wygląda.

O: Dziękuję za to pytanie jak i miłe słowo. Jeżeli chodzi o marketing, to faktycznie całą naszą poważną przygodę z tym obszarem rozpoczęliśmy od zatrudnienia człowieka i konsekwentnego realizowania kursu, który miał nam pomóc w stworzeniu strategii marketingowej – czyli w uproszczeniu tego do kogo powinniśmy kierować swoje komunikaty, jakie to powinny być komunikaty i jak z tymi komunikatami do tych ludzi dotrzemy.

Co się potem okazało, to że nasze założenia po drodze wielokrotnie ulegały zmianie i ten proces strategiczny oczywiście nie zamknął się tylko w czasie budowania tej strategii. Z resztą do tej pory cały czas na bieżąco staramy się weryfikować czy jej założenia nadal są dobre, ale ta praca, która była wykonana na początku dała nam już kierunek i punkt odwołania, o który mogliśmy weryfikować nasze pomysły czy inne założenia. Następnie jeżeli chodzi o samą egzekucję to korzystaliśmy ze wsparcia wielu firm i pobieraliśmy z rynku bardzo dużo wiedzy. Dzięki czemu dziś uważam, że na poziomie strategicznym i operacyjnym mamy faktycznie ten marketing dość dobrze rozwiązany

Jeżeli pojawiają się gdzieś problemy, coś chcemy poukładać lepiej albo widzimy w czymś potencjał, to wciąż bardzo chętnie korzystamy z różnych firm consultingowych, agencji i tym podobnych, które prosimy o wsparcie.

Z mojego punktu widzenia bardzo istotna w tym całym procesie była duża otwartość na testowanie i to, że pomimo różnych wyników tego marketingu – w niektórych miesiącach lepszych, a w innych gorszych, dalej konsekwentnie szliśmy w tym kierunku, przeznaczaliśmy budżet i dalej bardzo wiele rzeczy próbowaliśmy.

Szukasz dodatkowej wiedzy o zarządzaniu finansami Twojej firmy?

Poznaj możliwości, dobre praktyki i konkretne wskazówki dzięki podcastowi biznesowemu Finanse w Twojej Firmie.

Żeby przybliżyć Ci to, jak może wyglądać dobra funkcja zarządzania finansami w małej i średniej firmie,  raz na dwa tygodnie dzielimy się w nim konkretną wiedzą finansową kierowaną głównie do Przedsiębiorców.

Jeżeli chcesz zostać na bieżąco, skorzystaj z poniższego przycisku!

Poznaj Podcast