9 na 10 architektów nie wie, ile zarabia na projekcie. Trzy błędy w finansach pracowni architektonicznej

Znamy architekta, który za każdym razem, kiedy wie, że trzeba usiąść do tabelki, woli odpalić CAD-a. On nie jest wyjątkiem, on jest regułą. Budynki projektujesz co do milimetra, latami szlifujesz warsztat i dopinasz każdy detal, a finanse pracowni architektonicznej prowadzisz na czuja, tak jakby to była zupełnie inna bajka, która Ciebie nie dotyczy.

9 na 10 architektów nie powie, ile zarobiło na ostatnim projekcie

Jest jedno pytanie, które zadajemy właścicielom pracowni na starcie rozmowy: ile zarobiłeś netto na ostatnim zamkniętym projekcie? Nie przychód, nie „gdzieś koło setki”, tylko konkretna kwota. Na odpowiedź dajemy 10 sekund i prawie nikt się w nich nie mieści, co jest zupełnie normalne. Normalne jest też to, że tę samą odpowiedź da się wyciągnąć w 5 czy 10 minut, bo po to są dane. Kłopot zaczyna się dopiero wtedy, kiedy odpowiedzi nie ma w ogóle.

Z naszych rozmów z właścicielami pracowni wychodzi, że 9 na 10 nie potrafi w ciągu 5-10 minut powiedzieć, ile realnie zostało z ostatniego projektu. To nie jest lenistwo ani brak głowy do liczb, bo architekt nie jest księgowym, a rachunkowości zarządczej nie ma w programie studiów. Ten sam mechanizm widzimy w każdej branży i opisaliśmy go we wpisie o tym, dlaczego brak kontroli nad finansami nie jest powodem do wstydu. To samo zdanie wraca zresztą u inżynierów, farmaceutów i prawników, a brzmi zawsze tak samo: nie jestem finansistą, jestem inżynierem. Dobra wiadomość jest taka, że nadrabia się to znacznie szybciej, niż się wydaje.

Błąd pierwszy: godzina asystenta kosztuje 114 złotych, a nie 50

Wystawiasz fakturę na 80 tysięcy złotych i w głowie zostaje liczba 80 tysięcy. Tylko że to jest dopiero przychód. Zysk zostaje wtedy, kiedy odejmiesz od tej kwoty wszystko, co projekt realnie zjadł: Twoje godziny, godziny asystenta, konsultantów, dojazdy oraz kawałek tego, co pracownia kosztuje co miesiąc niezależnie od tego, ile projektów akurat idzie. I tu wchodzi liczba, którą większość pracowni w ogóle nie liczy, albo liczy niepoprawnie, czyli realny koszt godziny pracy.

Idąc po kolei. Asystent zarabia 8 tysięcy złotych brutto, więc w głowie pojawia się jakieś 50 złotych za godzinę. Na tym etapie rachunek już się rozjeżdża, bo 8 tysięcy brutto to nie jest cały koszt. Doliczasz ZUS pracodawcy, biuro, oprogramowanie i licencje, urlopy oraz zwolnienia, a potem sprawdzasz, ile ten asystent naprawdę spędza na projektach, a nie na mailach, koordynacji i kawie. Po takim rachunku wychodzi, że jego godzina kosztuje pracownię około 114 złotych. Nie 50 i nie 60. Dokładnie po to są klucze podziałowe kosztów, czyli sposób na rozrzucenie kosztów pracowni po konkretnych projektach zamiast trzymania ich w jednym worku.

Tej liczby nie bierz na wiarę, tylko policz ją u siebie, bo zależy od stawek, od struktury zespołu i od tego, ile godzin realnie idzie na projekty. To ostatnie jest zwykle największym zaskoczeniem i najmocniej rusza wynik, bo efektywność pracowników bywa największą dźwignią w marży. Mechanizm widać najlepiej na końcówce: jeżeli tego samego asystenta wystawiasz klientowi po 120 złotych za godzinę, zostaje Ci 6 złotych marży na każdej godzinie. W głowie siedzi 60, w rzeczywistości jest 6, czyli 10 razy mniej. Żeby przy takiej stawce wyjść na kwotę, o której myślisz, musiałbyś zrobić 10 razy więcej takich projektów. Właśnie dlatego projekt, który z zewnątrz wygląda dobrze, potrafi się skończyć czystą stratą.

Błąd drugi: wycena za metr mówi tylko, ile zapłaci klient

Rozliczenie za metr jest w Polsce najpopularniejszym modelem w branży i jednocześnie jej zmorą. Metr niesie jedną informację: ile zapłaci klient. Nie mówi kompletnie nic o tym, ile pracy w to włożysz, a to jest dokładnie ta druga strona równania, na której robi się wynik.

Weź tego samego projektanta i te same 80 godzin na dwóch różnych projektach. Mieszkanie w bloku, 60 metrów, przebudowa: wychodzi 263 złote za godzinę. Apartament o powierzchni kilkuset metrów w centrum, z najwyższej półki, przy tych samych 80 godzinach: stawka efektywna ląduje w zupełnie innym rejonie, bo różnica sięga prawie sześciokrotności. Ten sam człowiek, ta sama jakość, te same godziny, a wynik nieporównywalny.

Jeżeli rozliczasz wszystko za metr i patrzysz wyłącznie na średnią, to ta średnia Cię okłamie. Na jednym projekcie zarabiasz krocie, na drugim dokładasz, tylko nie wiesz, na którym. Są oczywiście typy projektów, przy których rozliczenie za metr działa dobrze i nie ma powodu z niego rezygnować. Problem polega na tym, że mało który właściciel wie, które to są, więc dla uproszczenia cała oferta ląduje w jednym worku. Pierwszy krok wyjścia z tego to rozbicie oferty na typy projektów i policzenie stawki efektywnej dla każdego z osobna, drugi to uczciwe sprawdzenie, czy przypadkiem nie masz w portfelu klienta, który tylko wygląda na rentownego.

Błąd trzeci: cztery miejsca, w których godziny wyciekają poza projekt

Trzeci błąd to koszty, które rozpływają się gdzieś poza projektem. Ciekawe jest to, że w pracowniach wyciek zdarza się prawie zawsze w tych samych czterech miejscach.

Pierwsze to nadzór autorski wyceniony od metra, a realnie zżerający pół dnia przy każdej wizycie. Drugie to poprawki po kliencie, robione po zatwierdzeniu etapu, często po znajomości i bez żadnej dodatkowej faktury, a potrafią zjeść 30-50% godzin projektu. Trzecie to koordynacja branż, czyli konstruktor, instalacje oraz akustyk, a do tego godziny lidera, których w wycenie nie ma w ogóle. Czwarte to papierologia wokół projektu: umowy, faktury, spotkania, czyli kolejne 10 czy 15% czasu.

Nadzór, poprawki, koordynacja, papierologia. Cztery przeciekające zlewy, z których każdy osobno wygląda niewinnie, a razem robią w budżecie godzin dziurę, której nie widać w żadnym zestawieniu. Jeżeli tych godzin nie liczysz, rentowność pracowni istnieje wyłącznie na papierze. Domyka to zwykle prosta metodyka pracy nad projektem, czyli ustalenie, co wchodzi w zakres, a co jest osobno płatne, jeszcze zanim ruszy pierwsza wizyta na budowie.

Zysk na papierze to jeszcze nie gotówka na koncie

Tu dochodzi rzecz, która boli chyba najbardziej. Zysk na papierze wciąż nie jest kasą, którą masz na koncie i którą możesz wydać na wakacje albo na ratę samochodu. Saldo widzisz codziennie, tylko że saldo to zdjęcie zrobione dzisiaj. Czy za dwa miesiące będzie na pensje, to już zupełnie inna historia, a większość pracowni ogląda wyłącznie ten jeden obraz.

Różnicę między tymi dwiema rzeczami widać od razu, kiedy raz się ją zobaczy na własnych liczbach, a szerzej rozpisuje ją wpis o tym, czym jest cash flow. W praktyce wystarczy jedno narzędzie: prognoza cash flow na 13 tygodni, czyli ponad kwartał do przodu. Widzisz w niej, kiedy zrobi się ciasno, zanim zrobi się ciasno, a to zwykle wystarcza, żeby przestawić termin płatności albo przyspieszyć jedną fakturę.

Pracownia spod Warszawy: faktura na 120 tysięcy, koszt 159 tysięcy

Pamiętamy pracownię spod Warszawy. Sześć osób, właściciel z 15-letnim stażem, naprawdę ładne portfolio i pełne przekonanie, że wszystko idzie nieźle. Usiedliśmy do diagnozy ostatniego zamkniętego projektu, z pozoru fajnego, bo z fakturą na 120 tysięcy złotych. Policzyliśmy wszystkie godziny i realny koszt tego projektu wyszedł 159 tysięcy złotych. Na jednym dobrym projekcie, dobrym oczywiście w jego głowie, stracił prawie 40 tysięcy złotych i do dnia tej rozmowy w ogóle się tego nie spodziewał.

Co zrobił potem? Wprowadził ewidencję czasu pracy, policzył rentowność ostatnich projektów i zobaczył, które z nich były pod kreską. Zaczął fakturować to, co wcześniej rozdawał, czyli nadzór, poprawki oraz telefony, a na nowych ofertach podniósł stawki. Po 6 miesiącach marża pracowni przeskoczyła z minusa na plus, bez ani jednego nowego klienta. Te same projekty, ci sami ludzie, tylko w końcu policzone i porządnie zafakturowane.

Finanse pracowni architektonicznej to mniej tabelek, a nie więcej

U wielu architektów na samo słowo finanse pojawia się gęsia skórka, bo w głowie od razu widać kolejne wieczory w arkuszach. Jest dokładnie odwrotnie. Pełna kontrola nad finansami pracowni to kilka godzin w miesiącu, czyli mniej tabelek, a nie więcej. Spoglądasz na trzy liczby i od razu wiesz, na czym stoisz.

Właściciel z przykładu powyżej robi to dzisiaj raz w miesiącu: siada na godzinę, patrzy na trzy raporty i po prostu wie, ile zarabia. Przestał ślęczeć po nocach w Excelu i wrócił do tego, po co w ogóle założył pracownię, czyli do projektowania. Kiedy podsumowanie miesiąca przestaje być przewalaniem arkusza, a staje się analizą kilku liczb i podjęciem dwóch decyzji, słyszymy zaskakująco często, że finanse da się lubić. Pytanie, czy Excel wystarczy w firmowych finansach, ma zresztą w pracowni do 10 osób odpowiedź twierdzącą, o ile arkusz jest zbudowany na formułach i jedna osoba nad nim panuje.

Klienci, którzy dzwonią za darmo, czyli abonament za dostępność

Jest jedna rzecz, która zwykle otwiera projektantom oczy szerzej niż cała reszta. Masz klienta, u którego pan Kazio coś tam przebudowuje i dzwoni z pytaniem. Ty doradzasz, czasem wskoczysz na budowę, wszystko leci za darmo, bo zależy Ci na kliencie. Jeden architekt, z którym pracowaliśmy, miał takich klientów wielu. Usiedliśmy, policzyliśmy i wyszło, że gdyby dziesięciu z nich weszło na zwykły abonament, tu 1200 złotych miesięcznie, tam 1000 złotych, za samą dostępność, robi się z tego ponad 100 tysięcy złotych rocznie.

To są pieniądze od klientów, których realnie już masz. Bez nowego marketingu, bez budowania portfolio od zera, przy koszcie pozyskania klienta równym zeru. To jest robota, którą i tak wykonujesz, z tą drobną różnicą, że ktoś od dziś za nią płaci. Jest w tym jeszcze jeden efekt uboczny, mniej oczywisty: „po znajomości” po polsku znaczy często „bez wartości”, a umowa znaczy „poważnie”. Klienci to czują.

Cena jest najmocniejszą dźwignią, jaką masz

Z trzech dźwigni, którymi możesz ruszyć wynik pracowni, cena jest bezkonkurencyjnie najmocniejsza. Podniesienie ceny o 1% potrafi w niektórych przypadkach zrobić z zyskiem mniej więcej 3 razy więcej niż wzięcie o 1% więcej projektów i jakieś 5 razy więcej niż cięcie kosztów stałych o tę samą wartość. A większość pracowni z ceną nie robi kompletnie nic, za to co chwilę zgadza się na rabat, bo w rozmowie z klientem tak jest łatwiej. Warto więc raz policzyć, ile kosztują Cię rabaty, bo to zwykle kończy dyskusję o upustach raz na zawsze.

Drugą rzeczą jest cash flow, który jest filmem, a nie zdjęciem, więc patrzysz trzy miesiące do przodu zamiast na stan konta. A trzecia, w sumie najważniejsza, brzmi tak: kto prowadzi pracownię, ten nie powinien zgadywać, ile na niej zarabia. Cała reszta, czyli ewidencja czasu, stawki godzinowe oraz fakturowanie nadzoru, to tylko narzędzia do tego jednego zdania. Jak podnosi się rentowność w firmie usługowej, rozpisaliśmy osobno i mechanizm jest tam identyczny.

Kurs czy Zewnętrzny Dyrektor Finansowy: kto ma ułożyć finanse pracowni architektonicznej

Kurs online „Finanse pracowni architektonicznej” powstał pod pracownie mikro i małe, gdzieś do 10 osób. Bez teorii i bez lania wody, za to na realnych liczbach z pracowni: jak policzyć rentowność pojedynczego projektu, jak zbudować cennik, którego się nie wstydzisz, jak ustawić cash flow na 13 tygodni do przodu oraz jak wycenić nadzór i poprawki tak, żeby nie robić ich w prezencie. Wszystko z gotowymi arkuszami, które uzupełniasz swoimi danymi.

Powyżej tego progu narzędzia z kursu przestają wystarczać i trzeba to powiedzieć uczciwie. Kilka milionów złotych przychodu ze sprzedaży, różne typy klientów, wspólnicy z różnymi wizjami, a do tego rozmowy o sprzedaży udziałów, to już inny poziom złożoności, którego samym kursem nie ułożysz. To jest moment na rozmowę z Dyrektorem Finansowym, bo firmy o skali od 10 do 50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży pracują w tym modelu na co dzień. Osobnym tematem zostaje wtedy sama księgowość, bo księgowość zaprojektowana przez Dyrektorów Finansowych podaje dane w formie, z której da się cokolwiek policzyć.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Finanse pracowni architektonicznej sprowadzają się do trzech rzeczy. Po pierwsze, znasz realny koszt swojej godziny i godziny każdej osoby w zespole, więc wiesz, ile zostaje z projektu, zanim go weźmiesz. Po drugie, liczysz godziny, które dzisiaj wyciekają poza projekt, czyli nadzór, poprawki, koordynację i papierologię, a potem albo je fakturujesz, albo świadomie wliczasz w cenę. Po trzecie, patrzysz na gotówkę do przodu, nie na saldo z dzisiaj.

Nic z tego nie wymaga zostania finansistą ani przesiadywania w arkuszach. Warsztat, który zbudowałeś przez lata, dowiózł pracownię tam, gdzie dzisiaj jest, a liczby są po prostu kolejnym narzędziem w tym warsztacie. Wystarczy raz je ustawić, żeby na pytanie o ostatni projekt odpowiedzieć konkretną kwotą, a nie „chyba nieźle”.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• 10 objawów chaosu w finansach firmy
• Finansowe „quick-winy” dla firm usługowych
• Dlaczego warto znać marżę swojej firmy
• Czy masz zbyt dużych Klientów?
• Finansowe hamulce, czyli co powstrzymuje przedsiębiorców przed układaniem finansów