Czy Twoja firma przetrwa, jeśli urośnie dwa razy? Trzy rzeczy, które właściciel musi widzieć sam

Utrata kontroli nad finansami rzadko wygląda jak kryzys. Zwykle wygląda jak firma, która rośnie, ma zamówienia, przyzwoity wynik na papierze i właściciela, który nie umie odpowiedzieć na jedno pytanie: co się stanie, jeżeli ta firma urośnie dwa razy. W drugim odcinku serii eksperckiej dla Przygód Przedsiębiorców to pytanie wraca kilka razy, a odpowiedzi na nie są w praktyce dwie. Pierwsza brzmi „nie wiem” i to jest odpowiedź uczciwa. Druga brzmi „będzie dobrze” i to jest moment, w którym właściciel firmy o skali od 10 do 50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży zaczyna się oszukiwać.

Pytanie o podwojenie skali sprawdza firmę szybciej niż każda analiza

Test wygląda tak: wyobraź sobie swoją firmę przy dwukrotnie większej skali i sprawdź, czy dalej jesteś w stanie powiedzieć, gdzie ona pęknie. Nie chodzi o prognozę na kolejne trzy lata ani o zestaw 300 wskaźników, bo to nie jest budowanie rakiety i wysyłanie jej w kosmos. Chodzi o trzy, może cztery rzeczy, na których właściciel powinien się skupiać osobiście.

Właściciele firm znają swoje biznesy naprawdę dobrze. Klienci, pracownicy, dostawcy, negocjacje, wyczucie rynku, to wszystko obracają genialnie. A jak przychodzi do liczb, to czują się trochę jak uczeń, który nie zdał matury. W pierwszym odcinku serii padło sześć pytań, na które warto odpowiedzieć sobie szczerze i ten odcinek jest ich naturalnym przedłużeniem: skoro wiesz już, o co się zapytać, to zobacz, na czym stoi odpowiedź.

Utrata kontroli nad finansami zaczyna się od zdania „u nas zawsze tak było”

To zdanie traktujemy jak sygnał alarmowy. Konsultantom, dyrektorom i analitykom powtarzamy przy szkoleniach jedną rzecz: zwracajcie uwagę na te tematy, przy których ktoś mówi, że zawsze tak się u nas robiło, bo tam zwykle jest najbardziej zakopane. Nie zawsze coś za tym stoi, ale bardzo często stoi za tym czyjaś wygoda albo ustalenie, które miało sens przy zupełnie innej skali firmy.

Dobrze pokazuje to krótka wymiana z jednej z naszych rozmów. Pytanie: jakie macie straty na produkcji. Odpowiedź: małe, jakieś 3%. Kolejne pytanie brzmiało już inaczej: a ile to jest te 3%, czy to nie jest przypadkiem nowy Mercedes za pół miliona złotych. Jeżeli 3% to pół miliona, to mówimy o produkcji rzędu 16-17 milionów złotych i o kwocie, o którą naprawdę warto się bić. Nie oszukujmy się, 9 na 10 właścicieli firm o skali 10-50 milionów prowadzi finanse na czuja, więc to nie jest niczyja indywidualna wina. To jest po prostu miejsce, w którym pieniądze leżą nietknięte.

Filar pierwszy: wiarygodne dane, czyli księgowość, której prawie nikt nie weryfikuje

Handlowca jesteś w stanie zweryfikować. Produkcję jesteś w stanie zweryfikować. Księgowość weryfikuje mało kto, bo brakuje punktu odniesienia, a przecież właśnie z niej wychodzą liczby, na których opierasz decyzje. Duża część rynku księguje szybko i bez zastanowienia, a ryzyko z tego tytułu zostaje po stronie przedsiębiorcy. Znamy historię przedsiębiorcy, który nie mógł zamknąć roku i przenosząc księgowość do innego biura musiał zapłacić ponad 50 tysięcy złotych za ponowne zaksięgowanie dwóch lat wstecz.

Warto wiedzieć, że w ustawie odpowiedzialność jest wprawdzie po stronie księgowej, ale na koniec dnia odpowiada przedsiębiorca. Im mniej wiesz o tym, jak Twoja firma jest rozliczana, tym mocniejsze może być uderzenie, czy to w formie kontroli, czy w formie rachunku za wyprostowanie wszystkiego później. Dlatego dane, które uważasz za twarde, warto raz na jakiś czas skonfrontować z rzeczywistością, a jeśli już wiesz, że Twoje analizy rozjeżdżają się z rzeczywistością, to zacznij od tego, żeby dojść do prawdy szybko. Pomaga też zwykła świadomość, czego można wymagać od księgowości, bo dopiero wtedy rozmowa o jakości rozliczeń przestaje być niezręczna. Podwójne sprawdzenie nikomu nie szkodzi, a po jakości reakcji drugiej strony zwykle od razu widać, czy jest się czym przejmować. To zresztą powód, dla którego istnieje księgowość zaprojektowana przez Dyrektorów Finansowych.

AI policzy wszystko, czego mu nie powiesz, a zrobi to z pełnym przekonaniem

Finanse będą coraz prostsze, ale nie w ten sposób, w jaki obiecuje to większość rozmów o sztucznej inteligencji. Zrobiliśmy prosty test: 10 różnych zestawów danych finansowych, prośba o złożenie sprawozdania i sprawdzenie wiarygodności danych. Na 10 przypadków żaden nie wykrył konkretnych błędów w wiarygodności. Pojawiły się drobne sprzeczności, ale pytanie „czy to jest w ogóle dobrze rozliczone” zostało bez odpowiedzi.

Mechanizm jest prosty: model dostaje tylko taki kontekst, jaki mu dasz, a potem odpowiada z przekonaniem, które czyta się jeszcze bardziej przekonująco, niż zostało napisane. Jeżeli nie potrafisz tego kontekstu skonfrontować, to zaczynasz podejmować decyzje w oparciu o halucynacje. Automatyzacja i AI w finansach zdejmują z ludzi pracę powtarzalną, natomiast ktoś dalej musi wiedzieć, jak te dane powinny wyglądać.

Filar drugi: marża i koszty, czyli miejsce, w którym pojedyncze punkty procentowe robią duże pieniądze

Wiele firm produkcyjnych nie umie policzyć technicznego kosztu wytworzenia, więc wycenia na oko: bo konkurencja, bo rynek, bo tak było ostatnio. Policzenie tego kosztu dokładnie i dopasowanie wycen do własnej struktury kosztowej realnie podnosi marżę brutto o 5-20%, a to przekłada się na 1-5% wyniku. Przy firmie o skali 20 milionów złotych przychodu ze sprzedaży jeden punkt procentowy wyniku to 200 tysięcy złotych, a pięć punktów to milion. Mieć albo nie mieć.

Ta sama logika działa w drugą stronę i dlatego wiedza o marży jest w rosnącym biznesie tak istotna. Jeżeli nie widzisz, którzy klienci zarabiają, a którzy nie, to nie podejmujesz świadomej decyzji o dokładaniu do interesu. Po prostu ją podejmujesz.

Ludzie są zwykle największym kosztem i zwykle czarną skrzynką

W wielu firmach głównym kosztem są ludzie, a mimo to bywają traktowani jak czarna skrzynka: coś tam wchodzi, coś wychodzi, wynik jakoś jest. Nikt nie sprawdza, ile czasu zespół spędza faktycznie u klientów ani czy ten czas się firmie zwraca. Tymczasem jedna godzina efektywnej pracy dziennie w ośmioosobowym dziale to około 168 godzin miesięcznie, czyli równowartość pełnego etatu, którego nie musisz obsadzać. Właśnie dlatego efektywność pracowników bywa największą dźwignią w marży.

Druga rzecz to premie liczone procentowo od sprzedaży, które w praktyce są prowizją. Procentowo można rozliczać się ze wspólnikiem, z pracownikiem lepiej rozliczać się na ustalonych progach. Powód jest arytmetyczny: 5% ustalone kiedyś w firmie o skali 10 milionów to 500 tysięcy złotych, a te same 5% w firmie o skali 50 milionów to już 2,5 miliona, przy zupełnie innej strukturze kosztów, która na ten wynik pracuje. Dlatego warto co jakiś czas przejrzeć, jak jest zaprojektowany system premiowy, zwłaszcza jeśli premia idzie od faktury, a nie od wpływu pieniędzy na konto.

Mapa kosztów: dlaczego optymalizację zaczyna się od kosztów ogólnego zarządu

Kiedy trzeba ciąć, większość firm robi to po omacku: raz w miesiącu ktoś odpala wszystkie faktury i przegląda je od góry do dołu. Znamy firmy, które faktycznie tak pracowały, dzieląc koszty na koszyki turbo ważne, ważne i średnio ważne, po czym co miesiąc robiły to samo. Da się prościej, jeżeli masz zarządczy rachunek wyników, w którym koszty są już pogrupowane.

Z kosztów operacyjnych najtrudniej zrezygnować, bo one dostarczają Twój produkt albo usługę. Kosztów sprzedaży nie ucina się wtedy, gdy sprzedaży właśnie potrzebujesz, więc patrzy się raczej na to, jak są efektywne. Zostają koszty ogólnego zarządu, które ani nie wpływają na sprzedaż, ani zwykle na operacje i od nich zaczyna się rozmowa. Sama ta kolejność wystarczy, żeby przestać wertować faktury, a optymalizacja kosztów przestała być corocznym rytuałem.

Osobna rubryka na wynagrodzenie zarządu bywa najkrótszą drogą do trudnej rozmowy

W zarządczym rachunku wyników warto wydzielić osobną pozycję na wynagrodzenie zarządu. Brzmi jak drobiazg, a bywa najbardziej otwierającą oczy rubryką w całym zestawieniu, bo zdarza się, że właściciel nie ma świadomości, ile pieniędzy idzie na niego samego. To nie tylko wypłata, ale też samochód, wyjazdy i drobne rzeczy brane na firmę. Dopóki wszystko siedzi w jednym worku razem z pensją wspólnika, który do firmy już nie zagląda, nikogo to nie kole w oczy.

Jeżeli obie strony się na taki układ godzą, wszystko jest w porządku, bo wspólnicy siedli do stołu i się dogadali. Problem zaczyna się wtedy, gdy jedna strona uważała, że umowa była inna, a dysproporcja leży na tacy. Adrian Gorzycki opowiada w odcinku historię jednego ze swoich widzów, w której pasywni wspólnicy oprócz pobierania pieniędzy wprowadzili do firmy swoich podwykonawców i w ciągu roku wyprowadzili ze spółki dodatkowe 1,8 miliona złotych. Tego rodzaju sprawy zaczynają się w liczbach, a kończą w umowach i strukturach prawnych, więc dobrze mieć porządek po obu stronach. Osobnym wątkiem jest to, ile właściciel powinien wypłacać sobie z firmy, żeby nie robić tego na wyczucie.

Filar trzeci: płynność to bezpieczeństwo właściciela, nie wskaźnik

Kto przy rosnącym biznesie i rosnących zyskach nie przespał choć jednej nocy z powodu płynności, niech pierwszy rzuci kamień. Sami to przechodziliśmy na początku drogi: klient nie zapłacił, a rozmowy z dostawcami skończyły się umawianiem spłaty małymi kwotami co tydzień. Płynność koreluje z bezpieczeństwem właściciela rozumianym bardzo dosłownie: zdrowie, emocje, jakość decyzji.

Bo jeżeli w firmie nie ma pieniędzy, to adresatem wszystkich żali i telefonów zawsze jest właściciel. Można prowadzić firmę tak, że to jest pod kontrolą, albo tak, że raz na kilka tygodni wybucha pożar, a wtedy podejmuje się złe decyzje: drogie finansowanie, zgoda na drakoński termin płatności, kontrakt wzięty tylko dlatego, że trzeba było czymś domknąć miesiąc. Lista tego, co zabija płynność w małych i średnich firmach, jest zresztą dość przewidywalna, a prognoza gotówki na 13 tygodni pokazuje brak pieniędzy wcześniej, niż ich faktycznie zabraknie.

Wzrost dwa razy nie mnoży zysku, mnoży zapotrzebowanie na gotówkę

Tu wracamy do pytania z początku. W transporcie zdarza się nagminnie, że duży kontrahent przychodzi z terminem 60 albo 90 dni, a firma się na to godzi, bo chce rosnąć. Im większa skala i im dłuższy termin, tym mocniej jest drenowana z gotówki i nie chodzi o to, że drenowany jest zysk. Mówiąc w dużym skrócie: to jest zysk razy pięć, potrzebujesz gotówki, a martwić się o to, skąd ją wziąć, musisz Ty.

Policzmy to na firmie o skali 20 milionów złotych przychodu ze sprzedaży przy średnim terminie 60 dni. W należnościach czeka wtedy około 3,3 miliona złotych. Po podwojeniu skali do 40 milionów przy tym samym terminie czeka już około 6,6 miliona, czyli o kolejne 3,3 miliona więcej. Tej różnicy nie dowozi rentowność, bo zysk przy takiej skali jest wielokrotnie mniejszy, więc trzeba ją skądś sfinansować. Dlatego finanse w szybko rosnącej firmie wyglądają inaczej niż w firmie, która stoi w miejscu i dlatego pytanie o podwojenie skali jest pytaniem o gotówkę, nie o zamówienia.

Utrata kontroli nad finansami kończy się tam, gdzie te trzy filary zaczynają się spinać

Wiarygodne dane, marża i koszty oraz płynność to trzy osobne obszary, ale wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy ktoś sprawdzi, czy one się ze sobą spinają: na poziomie strategii, na poziomie taktyki i na poziomie pojedynczych transakcji. Ta robota należy do właściciela, bo właściciel widzi całość biznesu, a jego ludzie zwykle widzą swoje kawałki.

W praktyce wygląda to bardzo przyziemnie. W firmie spedycyjnej spedytorzy wiedzą, ile marży generują, znają zasady rozliczania i swoje cele, a właściciel ma prognozę płynności do końca roku i wie, czy planowana inwestycja nie zabierze mu gotówki. W produkcji właściciel wie, po ile wytwarza, więc wie, jak wyceniać i co powiedzieć handlowcom, a to ma znaczenie, bo 10% rabatu potrafi obniżyć marżę o połowę albo wyzerować ją do czysta. W jednym e-commerce zbudowaliśmy pięć poziomów marży, żeby właściciel widział rentowność per grupa produktów i per kanał, z prowizjami platform, logistyką, magazynem i kosztami zarządu, bo rentowność kanałów w e-commerce różni się mocniej, niż wynika to z samej ceny zakupu. W budownictwie najczęściej widzimy firmy, które zarabiają na projektach, ale nie zarabiają na firmę i dopiero rozliczanie kierowników z budżetu projektu to pokazuje.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Utrata kontroli nad finansami nie przychodzi z kryzysem, tylko ze wzrostem, bo wzrost obnaża każde ustalenie, które kiedyś było wygodne. Trzy rzeczy, które właściciel powinien kontrolować osobiście, to wiarygodność danych, marża razem z kosztami oraz płynność. Test jest jeden: wyobraź sobie swoją firmę przy dwukrotnie większej skali i sprawdź, czy potrafisz powiedzieć, gdzie ona pęknie. Odpowiedź „nie wiem” jest uczciwa i jest dobrym punktem startu, bo od niej zwykle zaczyna się porządkowanie.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• Czym jest cash flow i dlaczego zysk na papierze nie znaczy gotówki na koncie
• Niższy zysk przy wyższych przychodach, z czego to może wynikać
• Finansowa dolina śmierci w rosnącym biznesie
• „Nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie”, czyli brak kontroli bez powodu do wstydu
• Jak zwiększyć rentowność firmy produkcyjnej