Kiedy zatrudnić Dyrektora Finansowego. Cztery opcje i pięć obszarów, w których widać zwrot

Na pytanie, kiedy zatrudnić Dyrektora Finansowego, właściciele firm odpowiadają sobie zwykle sami i zwykle tak samo: jeszcze nie teraz, jeszcze nie jesteśmy gotowi, najpierw poukładamy u siebie kilka rzeczy. Adrian Gorzycki nazywa to w trzecim odcinku serii eksperckiej sprzątaniem mieszkania przed przyjściem osoby od sprzątania, żeby zrobić lepsze wrażenie. A ona przychodzi dokładnie po to, żeby to mieszkanie posprzątać. Z Dyrektorem Finansowym jest tak samo: wchodzi ułożyć to, co nieułożone, a nie sprawdzić, jak Ci wyszło samemu.

Cztery opcje zarządzania finansami i piąta, z której korzysta większość

Właściciel firmy o skali od 10 do 50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży ma w praktyce cztery opcje. Może zostać przy księgowej, może zatrudnić Dyrektora Finansowego na etacie, może wziąć do zespołu analityka finansowego albo może wejść w model zewnętrzny. Każda z nich ma swoją cenę, swoje ograniczenie oraz moment, w którym jest trafnym wyborem. Kłopot w tym, że większość firm na tym etapie korzysta z piątej opcji: właściciel sam wszystko liczy wieczorami, w arkuszu, który rozjechał się dwa lata temu.

Z ponad tysiąca rozmów z przedsiębiorcami, które przeprowadziliśmy w ostatnich latach, wychodzi jedna liczba: 9 na 10 właścicieli firm zarządza finansami na czuja. To nie jest lenistwo ani brak głowy do liczb. Intuicja tych ludzi jest naprawdę dobra, bo inaczej nie dowiozłaby firmy do kilkudziesięciu milionów przychodu. Pytanie brzmi tylko, gdzie ta sama firma byłaby dzisiaj, gdyby do dobrej intuicji dorzucić twarde dane.

Księgowa rozlicza przeszłość, a decyzje podejmujesz w przyszłości

Historia zrobiła księgowym wyjątkowo złą przysługę, bo dopisała im kompetencje, których nigdy nie było w opisie stanowiska. W wielu firmach księgowa jest traktowana jak „one man army”: ma zaksięgować, doradzić podatkowo, popilnować płynności, policzyć rentowność i przy okazji powiedzieć, czy warto wchodzić w nową linię produktową. Nie oszukujmy się, to nie jest jej rola. Księgowość ma zadekretować dokumenty, poprawnie ująć je w księgach oraz rozliczyć firmę przed urzędem, a to zadanie samo w sobie jest trudne i ważne.

Jeden z naszych klientów ujął to najkrócej: „dla mnie księgowa to taki pracownik urzędu na mojej pensji”. Brutalnie, ale trafnie, bo pokazuje, na czyją rzecz ta praca jest wykonywana w pierwszej kolejności. Zdarzają się jednorożce, czyli księgowi, którzy wyrośli do roli Dyrektora Finansowego i potrafią to udźwignąć. Warto więc raz ustalić, czego można wymagać od księgowości, a czego się z niej nie wyciśnie, bo to zdejmuje połowę nieporozumień jeszcze przed startem. Druga droga to księgowość zaprojektowana przez Dyrektorów Finansowych, czyli taka, w której ten podział jest ustawiony od pierwszego dnia.

Dyrektor Finansowy na etacie kosztuje 450-500 tysięcy złotych rocznie

Dla firmy, która robi 10 czy 20 milionów złotych przychodu ze sprzedaży, etatowy Dyrektor Finansowy nie zawsze jest najlepszym wyjściem i nie chodzi tu o kompetencje, a o arytmetykę. Rynkowe widełki to 25-30 tysięcy złotych netto miesięcznie na kontrakcie B2B. Przy 30 tysiącach sama faktura daje 360 tysięcy rocznie, a razem z benefitami, których dobry kandydat oczekuje nawet na B2B, całość zamyka się w okolicach 450-500 tysięcy złotych rocznie. Bywa, że tyle wynosi cały roczny zysk firmy na tym etapie.

Wtedy pytanie przestaje dotyczyć finansów, a zaczyna dotyczyć priorytetów: czy te pieniądze mają pójść w jedno stanowisko, czy w marketing, w sprzedaż albo w maszyny, które podniosą moce produkcyjne. Jednej dobrej odpowiedzi nie ma, bo wszystko zależy od tego, ile realnie godzin pracy Dyrektora Finansowego ta firma potrzebuje miesięcznie. Cały rachunek obu opcji, razem z kosztem rekrutacji oraz pierwszym półroczem, w którym nowa osoba jeszcze nie dowozi pełnej wartości, rozpisaliśmy pozycja po pozycji.

„Trzeciego Dyrektora Finansowego przerabiam” – problem dopasowania, nie stanowiska

To zdanie słyszymy regularnie i prawie nigdy nie znaczy, że samo stanowisko jest bez sensu. Znaczy, że w tym zawodzie, jak w każdym innym, ludzie mają różne mocne strony. Jedni potrafią budować od zera, inni świetnie utrzymują to, co już działa i jest z tym trochę jak w drużynie piłkarskiej: jeden zawodnik jest najlepszy w podaniach, drugi w dośrodkowaniach, trzeci w odbiorze piłki. Wszyscy grają w piłkę, tylko wstawienie kogokolwiek z nich na nie swoją pozycję kończy się dokładnie tak, jak można się spodziewać.

Do tego rekrutacja na to stanowisko bywa konkursem piękności. Kandydat przychodzi opowiedzieć o sobie jak najlepiej, a po drugiej stronie stołu siedzi ktoś, kto takiej osoby jeszcze nigdy nie zatrudniał i nie ma czym zweryfikować merytoryki. Prowadziliśmy niedawno rekrutację, w której właściciel po rozmowie powiedział „moim zdaniem jest okej”, a kiedy weszliśmy w kompetencje stricte merytoryczne, obraz wyszedł inny. Dlatego zanim ta decyzja zostanie podjęta po raz pierwszy, warto wiedzieć, na co patrzeć przy rekrutacji Dyrektora Finansowego.

Analityk finansowy policzy dokładnie to, co mu każesz policzyć

Trzecia opcja wygląda tanio i rozsądnie: zatrudnię analityka, on mi to rozwinie. Tylko że analitycy zwykle pracują w wąskiej dziedzinie i są na etapie, na którym potrzebują usłyszeć, co policzyć oraz w jaki sposób. Jeśli właściciel sam nie wie dokładnie, czego chce, albo wie, lecz opisuje to innym językiem niż kanon finansowy, praca idzie w miejsce, w które iść nie powinna. Działa tu ten sam mechanizm, co przy wzięciu dobrego handlowca i oczekiwaniu, że od poniedziałku będzie dyrektorem sprzedaży: przebuduje proces, ustawi cele i zmieni sposób pracy zespołu.

Wyjątki oczywiście są, ale z rozmów rekrutacyjnych z analitykami oraz kontrolerami wychodzi, że poziom rozumienia biznesu jest tam po prostu inny i nad takimi osobami trzeba przysiąść. Nie dyskwalifikuje to analityka, tylko ustawia go tam, gdzie jest najmocniejszy, czyli przy liczeniu i raportowaniu, a nie przy przeprowadzaniu firmy przez zmianę. Więcej pułapek tego typu zebraliśmy we wpisie o błędach przy budowaniu wewnętrznego działu finansów oraz w tekście o tym, kto w firmie powinien zajmować się finansami.

Kiedy zatrudnić Dyrektora Finansowego z zewnątrz: za mniej więcej jedną trzecią etatu

Model zewnętrzny to około 30-40% stawki etatowego Dyrektora Finansowego, czyli w skali roku mniej więcej jedna trzecia tego, co kosztuje etat. Jednostkowo godzina jest droższa, to prawda, tylko kupujesz zupełnie co innego: nie obecność przez 160 godzin miesięcznie, a konkretny cel, pod który ktoś przychodzi na 10, 20, czasem 30 godzin. W części firm o tej skali etatowy Dyrektor Finansowy przepracowałby 80 czy 100 godzin, z których spora część byłaby po prostu przesiedziana.

Druga różnica waży więcej niż stawka. Przychodzi ktoś, kto widział wiele firm od środka i jest nastawiony na to, żeby wejść oraz przeprowadzić zmianę, a nie utrzymywać stan. Po ponad 400 projektach wiemy już, jakie zachowania takiego Dyrektora Finansowego u klientów działają, a jakie nie, więc rekrutujemy ludzi stricte pod to. Cała robota sprowadza się do jednego przejścia: nie wiedziałeś, na czym zarabiasz? Teraz wiesz; nie wiedziałeś, jak stoisz z płynnością? Teraz wiesz. Jak to wygląda tydzień po tygodniu, rozpisaliśmy w tekście o pierwszych 90 dniach współpracy.

Zwrot, obszar pierwszy: czas właściciela, czyli dzień albo dwa w miesiącu

Pytanie „dobra, ale czy to mi się zwróci” pada w tych rozmowach najczęściej, więc przejrzeliśmy własne projekty i wyszło z nich pięć obszarów, w których zwrot da się pokazać w liczbach. Pierwszy jest najmniej efektowny i najbardziej niedoceniany: czas właściciela. Negocjacje z bankami, nadzór nad księgowością, wdrożenie systemu IT, składanie zestawień przed spotkaniem zarządu, wszystko to musi się zdarzyć, tylko nie musi się zdarzyć rękami właściciela.

W praktyce mówimy o dniu, może dwóch w miesiącu. Brzmi skromnie, dopóki nie przeliczysz tego na rok, bo dwa dni miesięcznie to od dwóch i pół do prawie pięciu tygodni roboczych rocznie, czyli tyle, ile trwa solidny urlop albo przygotowanie jednej dużej decyzji inwestycyjnej. Jeśli chcesz zobaczyć, gdzie te godziny znikają u Ciebie, zebraliśmy je w tekście o tym, gdzie tracisz czas analizując firmowe finanse.

Zwrot, obszar drugi: 180 tysięcy złotych rocznie z przeglądu umów z dostawcami

U klientów, u których to ma sens, przeprowadzamy przegląd wszystkich umów z dostawcami. Najpierw oceniamy, z kim realnie mamy pozycję negocjacyjną, a potem: albo taniej, albo dłuższy termin płatności. Robimy to z jednym zastrzeżeniem: łańcuch dostaw istnieje i jeśli pogorszysz komuś warunki tak, że on sobie z nimi nie poradzi, to za kilka miesięcy problem wróci do Ciebie, tylko większy.

Finanse są sumą wielu małych liczb, więc nie zdarza się, że przyjdziemy i zobaczysz nagle spektakularne dwa miliony oszczędności. W jednym z projektów przejście po kolei przez wszystkie umowy dało około 15 tysięcy złotych mniej kosztów miesięcznie, czyli około 180 tysięcy rocznie. W modelu zewnętrznym to już poziom, na którym cała współpraca zwraca się z nadwyżką, zanim w ogóle dojdziemy do czterech pozostałych obszarów.

Zwrot, obszar trzeci: inwestycja przesunięta o rok i 2 miliony, których nie trzeba było szukać

Trzeci obszar to błędy, których nie popełniliście, a jednocześnie ten najtrudniejszy do policzenia, bo porównujesz dwa światy: ten, który się zdarzył oraz ten, który mógł się zdarzyć. Jeden z klientów przymierzał się do dużej inwestycji. Zrobiliśmy prognozę jej wpływu na biznes i wyszło, że po roku, na malejącym rynku i przy spadających przychodach, firma miałaby problem z płynnością. Kapitał został więc przytrzymany, a inwestycja przesunięta o rok. Po roku, kiedy branża się wyprostowała, weszli w nią w zupełnie inny sposób.

W tym drugim świecie zabrakłoby około 2 milionów złotych gotówki, którą trzeba by było nagle skądś wziąć: od inwestora, z banku albo z własnej kieszeni. Warto sobie to wyobrazić z drugiej strony stołu. Przychodzi do Ciebie firma o skali 80 czy 100 milionów i mówi, że zrobiła inwestycję, nie policzyła jej dokładnie, a teraz potrzebuje pieniędzy, bo przyszedł gorszy czas. Wiadomo z góry, jak ta rozmowa się skończy i po czyjej stronie będą warunki. Dlatego przed większym wydatkiem warto wiedzieć, jak przygotować do niego firmę, a na bieżąco patrzeć na prognozę cash flow na 13 tygodni.

Zwrot, obszar czwarty: minimalne marże na kontraktach i 450 tysięcy więcej w wyniku

Czwarty obszar to decyzje podjęte inaczej, niż zostałyby podjęte bez liczb. Firma budowlana o skali 15-20 milionów złotych przychodu ze sprzedaży brała praktycznie wszystkie kontrakty, bo trzeba było zapełnić moce. Potem, kiedy przychodziły te naprawdę dobre, nie było już miejsca albo trzeba je było dowozić na drogich podwykonawcach. Zmieniliśmy sposób wyceny i wprowadziliśmy minimalne marże progowe: kontrakt do określonej kwoty ma mieć co najmniej taką marżę, powyżej tej kwoty inną.

Efekt to około 3% więcej na wyniku, czyli przy 15 milionach przychodu ze sprzedaży około 450 tysięcy złotych więcej z kontraktów w ciągu roku. Nie wzięło się to z podniesienia cen wszystkim, a z odmawiania zleceniom, które i tak dokładały do interesu oraz ze zwolnienia miejsca na te, które zarabiały. Firma była na tyle wyspecjalizowana, że kontrakty przychodziły same, więc jedyne, czego brakowało, to kryterium pozwalające powiedzieć nie. Arkusz, w którym te widełki mają być policzone, zwykle i tak istnieje, tylko rozjechał się wraz ze wzrostem firmy, a to osobny temat: czy Excel wystarczy w firmowych finansach.

Zwrot, obszar piąty: nowe spojrzenie, czyli licencja zamiast całego łańcucha dostaw

Piąty obszar jest najtrudniejszy do zaplanowania, bo polega na tym, że ktoś patrzy na Twój pomysł z innej strony. Jedna z firm chciała wejść w produkt spożywczy i policzyła to klasycznie: trzeba zabezpieczyć produkcję, logistykę, cały łańcuch dostaw. Dyrektor Finansowy prowadzący ten projekt zapytał, dlaczego firma ma brać to wszystko na siebie, skoro za produktem stoi duża marka, a rozliczyć się można w oparciu o licencję.

Cały model zrobił się prostszy, szybszy oraz tańszy w uruchomieniu, bo nie wymagał angażowania całego biznesu w nową kategorię. Nie jest to obszar, który da się zapisać w umowie jako efekt do dostarczenia, bo takich rzeczy nie planuje się z góry. Bierze się to po prostu z tego, że ktoś widział, jak podobne decyzje wyglądały w kilkudziesięciu innych firmach.

Co blokuje decyzję, mimo że rachunek się zgadza

Pierwsza blokada to odkładanie. Zawsze jest jeszcze czas, zawsze jest w miarę dobrze, zawsze da się przełożyć o kwartał, a przy okazji zawsze znajdzie się inny priorytet. Kiedy nie ma sprzedaży, trzeba zająć się sprzedażą, jasna sprawa, tylko część tych priorytetów jest wymyślana po to, żeby nie zaczynać. To nie jest powód do wstydu, bo tak działa większość firm na tym etapie, warto jednak wiedzieć, że kula śnieżna rośnie przez cały ten czas. Co jeszcze hamuje przedsiębiorców przed układaniem finansów, rozpisaliśmy osobno.

Druga blokada jest uczciwa: nie w każdym projekcie efekty są spektakularne. Analiza wsteczna jest zawsze skuteczna, a z góry nikt nie obieca konkretnej liczby. Część właścicieli ma naprawdę dobre wyczucie do finansów i szuka nie wzrostu marży, a poczucia bezpieczeństwa. Trochę jak z ubezpieczeniem na wakacje, którego po powrocie nie rozlicza się pytaniem, czy się opłaciło, bo kupujesz ochronę przed czymś, o czym możesz nawet nie wiedzieć.

Trzecia rzecz to fakt, że najmocniejsza część tej pracy jest prawie niemierzalna. Przejście z Excela na obieg dokumentów, automatyzację oraz normalne raporty powoduje, że kierownik budowy, spedytor czy kierownik produkcji podejmuje decyzje szybciej i w jasnych widełkach. Nikt nie policzy, ile dokładnie zarobił spedytor, który po raz pierwszy zna marżę na trasie, bo rynek w tym samym czasie też się zmienił. Do tego dochodzi transfer wiedzy, a wiedza finansowa u właścicieli bywa średnia, u pracowników niska, więc samo rozróżnienie przychodu, marży i dochodu właściciela robi w zespole więcej, niż się wydaje.

Kiedy zatrudnić Dyrektora Finansowego, a kiedy jeszcze nie

Pierwszy sygnał to utrata poczucia kontroli. Był moment, w którym znałeś wszystkich klientów, wiedziałeś, jakie masz zyski i jak to wygląda na przepływach, a teraz coraz częściej zdarza się, że czegoś nie wiedziałeś albo coś Cię zaskoczyło. Drugi sygnał to bolące ręce od przeklejania tabelek, bo dane kopiujesz z miejsca w miejsce i błędów jest z tego coraz więcej. Trzeci to finanse odkładane na ostatnią chwilę, a kiedy już do nich siadasz, zajmuje to kwadrans patrzenia ogólnikowego, żeby mieć jakąkolwiek wiedzę. Czwarty widzimy najczęściej w firmach rodzinnych: wchodzi drugie pokolenie, chce nowego rozdania i chce wdrożyć finanse, które u poprzedniego pokolenia nie działały. Te same sygnały od strony firmy, która rośnie, rozłożyliśmy w tekście o utracie kontroli nad finansami przy podwojeniu skali, a najkrótszy test na własną sytuację to sześć pytań z pierwszego odcinka serii.

Są też dwa momenty, w których to nie jest temat na dziś. Pierwszy, kiedy naprawdę nie masz na to czasu, choć uczciwiej nazwać to kwestią priorytetów niż czasu. Drugi, kiedy firma jest jeszcze mała i Dyrektor Finansowy ruszyłby u niej tylko punktowe rzeczy, a potrzebną wiedzę można wziąć z kursu albo z podcastu, w którym jest już ponad 120 odcinków o zarządzaniu firmowymi finansami. Model zewnętrzny ma najwięcej sensu między 10 a 50 milionami przychodu ze sprzedaży, przy wejściu od około 5 milionów i nie jest współpracą do grobowej deski. Idziesz ścieżką, trafiasz na zamkniętą furtkę, a to jest klucz, który ją otwiera. Kiedy przychodzi czas na etatowego Dyrektora Finansowego albo na zbudowanie własnych struktur, robimy to zwykle wspólnie.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

Opcje są cztery, a nie jedna. Księgowość rozlicza przeszłość i ma to robić dobrze. Etat przy skali 10-50 milionów kosztuje 450-500 tysięcy złotych rocznie i wymaga trafionego dopasowania przy pierwszej takiej rekrutacji w życiu. Analityk policzy to, co mu każesz policzyć. Model zewnętrzny kosztuje mniej więcej jedną trzecią etatu i zwrot z niego widać w pięciu miejscach: w czasie właściciela liczonym w dniach miesięcznie, w znalezionych oszczędnościach rzędu 180 tysięcy rocznie, w błędach, których nie popełniliście, w decyzjach wartych 3% wyniku oraz w pomysłach, na które sami byście nie wpadli.

Pytanie, kiedy zatrudnić Dyrektora Finansowego, nie jest więc pytaniem o gotowość. Przedsiębiorcy, z którymi pracujemy, potrafili zbudować sprzedaż, zrekrutować ludzi i dowieźć wyniki, a finanse po prostu nie były wcześniej na ich drodze. Teraz są, bo dalsza droga przez nie prowadzi. To nie jest wysyłanie rakiety w kosmos, tylko robota do ogarnięcia, w pełni w ich zasięgu, wymagająca jedynie pierwszego kroku.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• 10 objawów chaosu w finansach firmy
• „Nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie”. Brak kontroli nad finansami to nie powód do wstydu
• Skalowanie firmy przy wsparciu Zewnętrznego Dyrektora Finansowego
• Jakie problemy przedsiębiorców rozwiązuje Zewnętrzny Dyrektor Finansowy
• Finansista. Dlaczego NIE potrzebujesz go w Twoim biznesie