Nie jestem finansistą, jestem inżynierem. Trzy logiczne decyzje, które wywracają firmę

„Nie jestem finansistą, jestem inżynierem.” Tak zaczyna się bardzo wiele rozmów z właścicielami firm o skali od 10 do 50 milionów złotych przychodu ze sprzedaży. Dalej zwykle idzie zdanie o tym, że firma się rozrosła i że w tych Excelach nie da się już połapać, co jest do czego. Ta sama myśl wraca w kolejnych wersjach: „nie jestem finansistą, jestem farmaceutą”, „nie jestem finansistą, jestem architektem”, „nie jestem finansistą, jestem prawnikiem”. Nie chodzi o to, że ktoś nie umie prowadzić firmy. Chodzi o to, że firma urosła szybciej niż system, który pozwala ją mierzyć.

„Nie jestem finansistą” prawie nigdy nie znaczy „nie umiem liczyć”

Właściciel z techniczną głową raczej nie ucieka od liczb, jest dokładnie odwrotnie. Kiedy pojawia się problem, rozbiera go na części, buduje model i szuka konkretnego rozwiązania. Zna Excela, policzy koszt, zrobi kalkulację, porówna warianty. I właśnie dlatego firma doszła tam, gdzie dzisiaj jest.

Problem nie polega na tym, że ktoś nie umie liczyć. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma rośnie, a każde kolejne pytanie rozwiązuje się osobno. Pojawia się temat marży, powstaje arkusz. Potem temat gotówki, powstaje drugi. Potem temat wyceny, premii, magazynu albo ceny, powstaje trzeci i czwarty. Każdy z nich osobno może być sensowny, tylko że po kilku latach masz wiele lokalnych rozwiązań i nadal nie masz jednego systemu, który mówi, na czym naprawdę zarabiasz, gdzie tracisz gotówkę i co zrobić teraz.

Pułapka kompetencji, czyli dlaczego to nie jest niczyja wina

To nie jest lenistwo ani brak ambicji, to naturalna pułapka kompetencji. Im lepiej ktoś radzi sobie z pojedynczymi problemami, tym dłużej może nie zauważyć, że firma potrzebuje już nie kolejnego rozwiązania, tylko wspólnego systemu do zarządzania. Systemu, którego wcześniej nikt nie zaprojektował, bo nie było takiej potrzeby.

Właściciel firmy z branży farmaceutycznej powiedział nam kiedyś, że jak patrzy na finanse, to nie ma pojęcia, na co patrzy. Że jest farmaceutą, chce się na tym skupiać i nikt nigdy nie uczył go liczyć pieniędzy. W sumie ma rację. Nikt nie uczy właściciela, jak ma czytać marżę, gotówkę i rentowność własnej firmy. Uczysz się zawodu, zakładasz firmę, firma rośnie, a razem z nią rośnie obszar, do którego nikt Cię nie przygotował. 9 na 10 właścicieli firm o skali 10-50 milionów prowadzi finanse na czuja, więc jeśli to brzmi znajomo, jesteś w normie, nie w mniejszości.

Las arkuszy. Excel na Excelu i każdy liczy trochę inaczej

Wróćmy na chwilę do zdania z początku. Ten inżynier nie powiedział, że nie ma danych. Powiedział, że w tych Excelach nie potrafi się już połapać. A te Excele zbudował sam i to jest bardzo inżynierska historia: masz problem, budujesz narzędzie, firma rośnie, dochodzi kolejny problem, dochodzi kolejny arkusz. Po pięciu latach masz las arkuszy, z których każdy liczy trochę inaczej.

Nie mówimy, że Twój Excel jest zły i trzeba z niego natychmiast wyjść. Mówimy, że w praktyce często wchodzimy do firmy i widzimy Excel na Excelu: te same dane wykorzystywane w wielu miejscach, arkusze pracujące niezależnie od siebie, zamiast jednego miejsca, w którym da się to objąć. Na początku taki układ daje przewagę, bo firma szybko rozwiązuje konkretne problemy. Przy większej skali zaczyna odbierać właścicielowi czas na to, co jest jego faktyczną pracą, czyli na wybieranie kierunku i podejmowanie decyzji, a nie na osobiste naprawianie każdego mechanizmu w środku firmy. To jest moment, w którym Excel przestaje wystarczać w firmowych finansach, a błędy w narzędziach finansowych zaczynają kosztować realne pieniądze.

Nie oszukujmy się: to, że coś jest normalne, nie znaczy, że tak musi zostać na zawsze. Kiedy firma ma zespół, wiele projektów albo klientów i odroczone płatności, cena zgadywania robi się bardzo konkretna. Warto przy okazji sprawdzić, gdzie właściciel traci czas przy analizie finansów, bo zwykle nie tam, gdzie mu się wydaje.

Księgowość to dokumentacja powykonawcza, a Ty sterujesz w trakcie

Właściciel firmy transportowej opisał nam współpracę z księgowością jednym zdaniem: „zamknąć miesiąc, wyliczyć VAT i to w zasadzie tyle”. Inny ujął to mocniej: „księgowa to raczej pracownik urzędu skarbowego, a nie mój”. Obaj opisują realną różnicę funkcji, a nie problem z księgowością. Dobra księgowość daje firmie poprawne rozliczenia, porządek w dokumentach i wiarygodny obraz tego, co już się wydarzyło.

Zarządzanie firmą wymaga jeszcze innego widoku: marży na projekcie albo na kliencie, gotówki na kolejne tygodnie i kosztów, które dopiero zaczną wpływać na wynik. Po inżyniersku: księgowość opisuje stan po wykonaniu pracy, a do sterowania firmą potrzebujesz także pomiarów w trakcie. Tak jak na budowie dokumentacja z zakończonego etapu nie wystarczy, żeby bezpiecznie prowadzić następny. Ten dodatkowy widok to finanse zarządcze i on nie zastępuje księgowości, tylko dokłada warstwę, której księgowość z definicji nie dowozi. Warto wiedzieć, czego można wymagać od księgowości i na które pytania księgowa nie odpowie, bo to po prostu nie jest jej rola. Po naszej stronie tę pierwszą warstwę bierze Plona Accounting, księgowość zaprojektowana przez Dyrektorów Finansowych.

„Nie jestem finansistą” nie oznacza studiów z finansów. Wystarczy specyfikacja minimalna

W tym miejscu zwykle pada pytanie, czy trzeba iść na studia z finansów. Nie trzeba. Potraktuj to raczej jak specyfikację minimalną: trzy parametry, które kontrolujesz osobiście.

Parametr pierwszy to marża, ale nie średnia dla całej firmy, tylko na poziomie projektu, produktu i klienta. Średnia potrafi wyglądać nieźle wtedy, gdy w środku połowa projektów dokłada do interesu, a nierentowny klient siedzi w portfelu latami i nikt go nie widzi. Parametr drugi to gotówka do przodu, bo rentowność i płynność to dwie różne rzeczy i dwa różne światy. Tu narzędziem jest prognoza cash flow na 13 tygodni, która pokazuje, co się stanie z kontem, zanim się stanie. Parametr trzeci to kilka liczb, które w Twojej branży decydują o wszystkim: w transporcie marża na kilometrze i rotacja należności, w produkcji koszt maszynogodziny, magazynu albo roboczogodziny. Zwykle jest ich mniej niż pięć czy dziesięć, więc zestaw wskaźników mierzonych regularnie nie musi być długi.

Model finansowy, plan kont i przygotowanie raportów nie muszą być Twoją pracą operacyjną. Powinny być przygotowane przez właściwych ludzi. Twoją pracą jest rozumieć wnioski, zadawać pytania i podejmować decyzje. Znamy właścicieli, którzy pół weekendu spędzają w Excelu, a to jest wysyłanie GROMowców do kopania rowów. Twoja godzina jest najdroższą godziną w firmie i powinna iść w decyzję, nie w formuły. Pół dnia nad gotowymi liczbami i kwadrans na wnioski to zła proporcja, tę kolejność trzeba odwrócić.

„Tłumaczcie mi jak dwunastolatkowi” to najlepsze zdanie o raportowaniu

Jeden z właścicieli na początku współpracy powiedział dokładnie tak: tłumaczcie mi jak dwunastolatkowi. To nie jest deklaracja słabości, to najlepsze zdanie o raportowaniu, jakie usłyszeliśmy. Jeśli po wspólnym przejściu przez raport właściciel i kadra zarządzająca nadal nie wiedzą, co mają zrobić inaczej, to raport nie spełnia swojej roli. Tak po prostu.

Masz prawo wymagać liczb podanych po ludzku. Właściciel z politechniką w życiorysie ma rozumieć swoją firmę, a nie zdawać egzamin z nomenklatury finansowej. Dlatego tak dużo zależy od tego, jak omawiane są firmowe finanse i kto prowadzi to spotkanie.

Pułapka pierwsza: arkusz, który nigdy nie jest skończony

W technice masz modele, parametry i sprawdzone zależności. Wiesz, co mierzysz, z jaką tolerancją i czego oczekujesz od wyniku. Z tą samą, bardzo dobrą potrzebą logiki siadasz do finansów. Kłopot w tym, że w finansach zależności bywają opóźnione, nieliniowe i zależne od tego, co dzieje się poza jednym projektem. Stąd trzy sytuacje, w których intuicja podpowiada coś logicznego, a liczby pokazują zupełnie co innego.

Pierwsza to perfekcja. Inżynier nie odda decyzji bez kompletnych danych, więc skoro dane w firmie są niepełne, najpierw zbuduje porządny arkusz, a decyzje będą potem. Brzmi odpowiedzialnie, tylko że ten arkusz nigdy nie jest skończony. Znamy firmę budowlaną, która miała za sobą wielokrotne podejścia do zbudowania takiego super Excela i każde zostało porzucone. Lata mijały, a decyzje i tak zapadały, dalej na czuja. W budowie maszyn tolerancja rzędu setnych milimetra bywa konieczna, w zarządzaniu firmą wystarczy wiedzieć, czy projekt ma marżę 4% czy 14%. Dane wystarczająco dobre dzisiaj są warte więcej niż idealne za pół roku.

Pułapka druga: 3% rabatu to połowa Twojego zysku

Druga pułapka to proporcja. Negocjujesz kontrakt na 870 tysięcy złotych, klient twardo gra i na koniec pada: dorzuć 3% rabatu i podpisujemy. Inżynierska logika mówi, że 3% to margines błędu, tyle się gubi w zaokrągleniach.

Tylko że jeśli Twoja marża netto wynosi 6%, to na tym kontrakcie miało zostać jakieś 52 tysiące złotych, a rabat właśnie zabrał z tego 26 tysięcy. Trzy procent ceny to była połowa zysku. Rabatu nie ocenia się wysokością procentu od ceny, rabat ocenia się wpływem na marżę i konkretną kwotą, która nie wpłynie na konto. Policzone na innych przykładach widać, ile realnie kosztują Cię rabaty, kiedy zsumować je za cały rok.

Pułapka trzecia: wzrost o 30% i milion, który wkładasz sam

Trzecia pułapka to liniowość. Techniczna głowa zakłada, że więcej sprzedaży to liniowo więcej pieniędzy na koncie: rośnie jedno, rośnie drugie. A gotówka płynie ze sprzedażą z opóźnieniem. Policzmy to na firmie o skali 20 milionów złotych przychodu ze sprzedaży, która dochodzi do 26 milionów, przy średnim terminie płatności 60 dni.

Przy takim terminie część sprzedaży przez około dwa miesiące jest należnością, czyli wynikiem na fakturze, a nie gotówką na koncie. Przy 20 milionach na przelewy czekało średnio jakieś 3,3 miliona złotych, przy 26 milionach już 4,3 miliona. Różnica to okrągły milion i ten milion trzeba włożyć samemu: kupić materiał, zapłacić ludziom i dostawcom, zanim klient zrobi przelew. Dlatego firma, która urosła o 30%, potrafi mieć najciaśniej w swojej historii, jeśli chodzi o gotówkę. Zysk jest, tylko cały siedzi w fakturach, które jeszcze nie spłynęły. Dokładnie z tego powodu niższy zysk przy wyższych przychodach nie jest paradoksem, a finanse w szybko rosnącej firmie wymagają zaplanowania wzrostu po stronie gotówki, nie tylko sprzedaży.

Wspólny mianownik tych trzech historii jest jeden. Decyzja wyglądała logicznie, przesłanki były prawdziwe, a wynik bolał. W technice Twoja intuicja jest wkalibrowana latami praktyki i tysiącami powtórzeń. W finansach ta sama intuicja bywa nieskalibrowana i dlatego wnioski warto sprawdzać na liczbach, zamiast poprzestawać na tym, że coś wydaje się logiczne.

Od wstydu do panowania. Jeden zakład i dwa pytania

Kiedy ktoś mówi, że nie jest finansistą, w tym zdaniu bywa druga warstwa: trochę wstydu, że tego nie ogarnia. Znamy firmy, które przez ten wstyd latami odkładały spojrzenie w liczby. Trochę jak z lekarzem: wolisz pół roku nie iść i nie dowiedzieć się, co Ci jest, czy pójść od razu i usłyszeć, że nie umrzesz, ale trzeba wdrożyć plan naprawczy?

Pierwszy krok to nie wielki projekt. To jeden zakład i dwa pytania. Zakład: czy założysz się o 100 tysięcy złotych, że Twoje dane są wiarygodne? Jeśli tak, to pytanie pierwsze: ile zarobiłeś na ostatnim zamkniętym projekcie, konkretna kwota, nie „gdzieś tam w okolicach”? Pytanie drugie: co będzie z Twoją gotówką za sześć tygodni? Warto usiąść i sprawdzić, czy odpowiedzi są dziś na stole. Jeżeli ich nie ma, to nie wyrok, to punkt startu, bo większość właścicieli zaczyna dokładnie z tego miejsca, a mało wiarygodne analizy finansowe to najczęstszy pierwszy wynik takiego sprawdzenia.

Nie musisz robić tego sam. W Twoich projektach to normalne: przychodzi temat spoza Twojej działki i wchodzi branżysta. W finansach tę rolę pełni u nas Zewnętrzny Dyrektor Finansowy. Przygotowuje system, pomaga czytać liczby, prowadzi rytm decyzji, a jeśli trzeba, to po prostu wszystko Ci tłumaczy. Twoją rolą nie jest zbudowanie tabel, Twoją rolą jest rozumieć, co z nich wynika.

Podsumowanie, najkrócej jak się da

„Nie jestem finansistą” to nie diagnoza problemu, tylko opis punktu wyjścia. Właściciel z techniczną albo branżową głową ma bardzo dobre predyspozycje, żeby panować nad finansami firmy: myśli procesowo, ufa liczbom i nie ucieka od pomiarów. Potrzebuje tylko właściwych liczb podanych w prostym rytmie.

Trzy parametry do kontrolowania osobiście: marża na projekcie, produkcie i kliencie, gotówka do przodu oraz kilka liczb branżowych. Trzy pułapki do ominięcia: arkusz, który nigdy nie będzie skończony, rabat oceniany procentem od ceny zamiast wpływem na marżę, oraz założenie, że wzrost sprzedaży sam z siebie dosypie gotówki na konto. Instynkt, dzięki któremu zbudowałeś firmę, nadal jest ważny. Teraz trzeba dać mu do ręki twarde dane. Nie musisz być finansistą, żeby panować nad firmą, musisz tylko przestać zgadywać.

Inne materiały, które mogą Ci się przydać

• „Nie wiem, ile zarabiam na własnej firmie”. Brak kontroli nad finansami to nie powód do wstydu
• 10 objawów chaosu w finansach firmy
• Dashboard finansowy. Jak stworzyć użyteczne narzędzie dla przedsiębiorcy
• Co zabija płynność finansową w małych i średnich firmach
• 90 dni z Zewnętrznym Dyrektorem Finansowym. Co dostajesz w pierwszym, drugim i trzecim miesiącu